万科景观设计院（万科景观设计院招聘）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于万科景观设计院的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、武汉景观设计公司排名？

• 2、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

• 3、景观设计都有哪些就业方向?

• 4、世界十大建筑设计事务所指哪十大

一、武汉景观设计公司排名？

武汉伍道建筑景观设计咨询有限公司

公司简介：

公司

伍道是由一个年轻且活力的、经过多年合作磨合过的优秀设计团队组建成立的公司。伍道由设计部、工程技术部、市场开发部、景观材料研发部等部门组合而成。伍道致力于专业景观设计方向发展，由景观设计、城市规划、建筑方案设计、旅游规划、装饰设计、景观工程等多领域中的优秀人才构建而成，并面向广泛地域提供高水平、专业化、个性化的服务，是建筑师、开发商及政府职能部门足以信赖的合作伙伴和专业顾问。

理念

伍道秉承“源於生活，高於生活，引领生活”的设计理念。

以“高标准，高要求，高效率，高品质”的企业理念回馈广大客户的信任。

伍之道“为美化人类生活环境而不懈努力”是为吾道。

团队

公司注重专业化和学习型的团队建设。团队成员都拥有良好的专业教育背景和实践经验，公司通过多渠道、多类型的方式，定期组织参观学习和培训，使设计师能够有广泛体验和更远的视野。公司设计团队不断发展，已形成充满活力、高效率、具有敬业精神的设计团队。

服务

伍道的专业服务立足中南地区，辐射更广泛的地域范围。先后完成百余个项目，设计内容涉及居住区、公园绿地、街道广场、校园园区、商业办公、城市广场、校园、工业区域规划等多个领域，涵盖了从环境规划、城市设计、建筑方案设计、景观设计等内容。针对每个项目，伍道会组建最适宜的设计团队，以确保客户的需求得到满意的解决，并提高项目自身的品质与市场价值。

在环境不断创新的时代里，伍道探询着去构筑人与自然的密切关系，并努力创造低碳型、循环型的生态社会。一边规划在日新月异的现代社会中如何开展新景观空间的营造，一边通过对景观的规划、设计及施工等行为来向社会传达景观理念和景观美学。寻求自然环境和生活环境的协调为永恒追求的主题。并以与自然共生、调和及对话为基础，为社会提供高品质的景观设计作品。

二、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?

在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”

多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：

◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；

◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；

◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；

◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；

◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；

◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；

信息管理体系；

法律事务管理体系；

人力资源管理体系；

财务管理与成本控制体系；

投资者关系管理体系；

供方管理与采购管理体系；

项目（工程）管理体系；

营销管理体系；

客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。

树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。

管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。

确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；

◎ 项目类型；

◎ 产品模式；

◎ 经营模式（特别是外包模式）；

◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；

◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；

二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；

三项目资金与财务管理；

四项目计划与目标管理；

五项目投资决策管理；

六项目研发与设计管理；

七采购与招标管理；

八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；

九项目营销管理；

十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；

◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

三、景观设计都有哪些就业方向?

1、设计院、所的专业设计工作和技术管理工作者。

2、专业学校和大专院校的专业教育工作者。

3、景观设计员师)国际职业培训和继续教育工作者。

3、国家政府主管部门的公务人员。

4、企事业单位的环境景观建设管理部门的工作者。

5、城市投资和房地产开发公司的环境建设工作者。

6、施工企业的景观建设施工和施工管理工作者。

景观设计专业就业方向有哪些以及就业前景怎么样是广大考生和家长朋友们十分关心的问题，以下是大学生必备网整理的景观设计专业简介、就业方向、就业前景等信息，供大家参考。

1、景观设计专业简介

景观设计专业培养掌握城市景观设计的基本理论和专业技能，具有环境景观设计及 设计表达能力、景观工程施工组织与管理能力，并能开展城市景观设计、风景区设计、景观工程施工管理等应用型专业人才。

2、景观设计专业就业方向

毕业后可到园林景观、建筑、规划等设计院、政府国土管理及相关部门、房地产开发等单位从事从事环境景观设计、旅游规划、风景园林规划、施工管理等。

3、景观设计专业就业前景怎么样

随着我国人民生活水平的不断提高，我国的城市建设和环境建设以前所未有的高速度向前推进，全国各地都出现了景观设计的热潮。沿着改革开放的足迹，景观建设已经成为城镇建设的重要内容。景观设计师的需求日益提高。目前已有上万计的设计人员从事景观设计工作，主要分布在我国的各大城市，尤以北京、上海、广州、天津和重庆为多。

景观设计师从事的工作领域涉及环境景观建设的诸多要素，需要从业人员具备良好的工作素质。相对于大多数其它专业，景观设计专业毕业生收入会提高得很快，他们刚就业时月收入大约为1000元至1500元，而5年后年收入会提高到5万元至10万元，经验更多的毕业生谁也不知道他们赚多少钱。

景观设计师其实是指运用一定的景观园林专业知识及技能，从事景观规划设计、园林绿化规划建设和室外空间环境创造等方面工作的专业设计人员，那么景观设计师就业方向有哪些呢？1设计院、所的专业设计工作和技术管理工作者。2专业学校和大专院校的专业教育工作者。3景观设计员(师)国际职业培训和继续教育工作者。3国家政府主管部门的公务人员。4企事业单位的环境景观建设管理部门的工作者。5城市投资和房地产开发公司的环境建设工作者。6施工企业的景观建设施工和施工管理工作者。以上就是小编给大家介绍的景观设计师就业方向，相信大家通过阅读完以上文章后对于景观设计师就业方向有了一定的了解，希望能帮到大家。

四、世界十大建筑设计事务所指哪十大

1.英国TFP

是由英国国际建筑大师泰瑞爵士(Sir Terry Farrell)所创建的世界著名设计公司，吴晨先生负责其在中国区参与的所有工程.他的主要作品包括:中海地产总部-中海广场、中海柏联别墅、中国石油总部、招商局物流中心、英国内政部总部、英国伦敦金丝雀码头办公楼、新广州火车站、无锡生命科技园区规划、深圳填海规划、上海华尔登广场-汇贤居、青岛旧城核心区城市设计、华为总部(上海)、广州日报总部. 吴晨先生被业界称为“善于建筑、又善于思想的建筑师”,他提出的“警惕殖民主义和自觉殖民主义在建筑文化中的蔓延” "不要让中国成为外国建筑师的试验场"、"警惕建筑的殖民主义"、"拒绝建筑的泛时尚化"等观点在业内以及公众媒体引发了热烈的争论。

2.SWECO FFNS

创立于1958年，是瑞典最大的、也是欧洲最大的建筑设计咨询公司之一,员工总数约400人,绝大部分是建筑师、规划师、景观设计师。

SWECO FFNS擅长将可持续发展的技术应用于城市规划、住宅设计和景观设计,其拥有的高水平专业人员和高效的组织网络能够胜任大型复杂项目，在设计过程中重视与客户进行有建设性的信息交流,在此基础上为客户提供不仅实用、而且现代的、有表现力的、独具特色的设计方案。

SWECO FFNS于2001年在上海市 *** 的邀请下参加罗店新城规划设计,继而分别在北京、深圳和天津参加了居住区规划设计.在每一个项目中都充分体现了斯堪地纳维亚设计和技术的经验与中国环境和市场的融合。

3.DCM

成立于1972年，是当今世界建筑界最活跃的建筑事务所之一，30多年来，凭着对精品建筑的执著追求和客户的高度责任感，DCM在世界各地留下了无数经典之作，也赢得了极高的国际声誉,1996年被授予澳大利亚皇家建筑师学会(RAIA)金奖，2004年五月出版的《当代世界建筑》将其列在了世界顶级建筑事务所的第六位，英国《世界建筑》这样评价她:“从某种意义上说，DCM是当之无愧于细微处见高超的艺术大师” 。

Adrian先生1982年加入该事务所，他擅长于规划与建筑设计，主持项目遍及欧洲、英国、亚洲和澳大利亚本土。

主要作品包括墨尔本101考林斯大街、墨尔本博物馆、菲利蒲大厦、墨尔本展览中心、英国曼彻斯特地方法院、中国驻墨尔本大使馆，在华项目包括澳大利亚驻华大使馆、大钟寺国际商业城、市长大厦、中国各地阳光100等。

4.HPP

成立于1935年，总部设在德国城市杜塞尔多夫，现有员工近200余人，是德国历史最悠久，规模最大的建筑事务所之一。

公司业务范围包括城市规划，大型公建，住宅及室内设计，尤其在城市规划，办公建筑，医院建筑，商业设施，交通建筑及体育场馆等的设计上享有盛誉。

主要作品包括:汉诺威人身保险大楼、莱比锡火车总站、法兰克福安联总部、法兰克福MAX大厦、柏林购物中心等。

自1997年来，HPP在中国大陆进行了一系列实践，参与了如上海2010世博会规划设计、上海徐汇枫林生命科学园规划设计、西安高新区中央CBD区景观规划设计、上海安亭新镇东区规划与建筑设计(至扩初阶段)、南京国资绿地金融商务中心等大型项目。

HPP的设计风格以严谨、庄重、典雅与技术至上著称世界。

5.加拿大ACBI(宝佳)

成立于1952年, 是加拿大最大、历史最悠久的大型国际化建筑设计公司，迄今为止已成功完成了近千项大中型民用建筑、工业建筑的设计，其中的诸多作品已成为城市或地区的标志性建筑，其中多伦多国际会议中心和皇家银行伦敦分行被誉为是世界建筑业里的奇迹，它将经典的北美折衷主义建筑风格赋予了崭新的生机，并获得英国女皇亲自出席剪彩的殊荣；其它的包括世界第一混凝土高塔―CN塔、多伦多彩虹体育馆以及在华项目北京金融街总规及B1项目、北京CBD国际财源中心、北京CBD将台商务政务中心、杭州西湖高尔夫球场、沈阳东大国际中心、天津泰丰家园规划及单体设计等。

6.矶崎新工作室

成立于1963年，由日本建筑大师矶崎新先生创办，设计风格以强烈的主观精神、矛盾冲突、自我意识和探索性著称，荣获了包括英国皇家建筑师学会金奖、日本建筑学会奖、威尼斯双年展金狮奖在内的许多大奖。

主要作品包括：美国佛罗里达州迪斯尼总部大楼、日本京都音乐厅、德国慕尼黑近代美术馆、日本奈良百年纪念馆、西班牙拉古民亚人类科学馆、美国俄亥俄21世纪科学纪念馆、意大利佛罗伦萨时尚纪念馆、日本群马天文台。

矶崎新工作室近年来对中国投入了很多的关注,参与的项目有深圳文化中心、国家大剧院、深圳证券交易中心、中国国际体育会展中心、北京金融街中心区等,近期参与的证大集团九间堂别墅和上海艺术大酒店是矶崎新工作室首次与中国民间投资商合作的项目。

7.柏涛建筑设计集团

成立于1890年，是澳大利亚乃至世界最大的建筑设计公司之一，杰出的设计、实用和经济是柏涛公司设计的原则；设计上的创新和技术上的更新是柏涛公司的宗旨；技术上的可靠和设计的独特更是柏涛公司长期的声誉之所系。

庞大的技术资源，先进的电脑技术和广泛、丰富的经验，使柏涛公司能够承接各种规模、各种类型的区域规划、设计和各类建筑的设计。

主要作品包括:澳大利亚墨尔本奥林匹克公园、澳大利亚国家网球中心、墨尔本水上运动中心 、墨尔本"水底世界"、ESSO公司总部、马来西亚运动中心、等;在华项目主要有:深圳万科城市花园、深圳蔚蓝海岸、金地翠园、深圳国际网球中心、百合山庄、天然居、蛇口招商海月花园、中航兰庭苑、龙岗工业品展销中心等。

8.RMJM

成立于1956年, 总部设于英国苏格兰，在全球拥有615名专业人员, 是一家集建筑、规划、工程、室内设计、视觉艺术及园林设计的大型集团顾问公司。

半个世纪以来，RMJM将高超的设计艺术和科学的管理水平演绎到每个项目里与客户及其他顾问公司合作的关系里去，为客户提供了商业需要和建筑诉求并举、经济效益及有效管理兼备的经典作品。

RMJM 还致力为建筑物能源节约和楼宇持续发展提供专家和经验，探究减少建筑物能耗, 保护环境和降低运行成本的替代办法，甚至可以预报建筑物设施的性能和建筑物将来的运行成本, 使客户能够将能源支出初始的费用与将来的节约进行比较，被评为最优秀的可持续发展设计先锋。

9.Foster and Partners

英国Foster and Partners(诺曼?福斯特事务所，2003年全球排名第13位）创立于1967年，设计范围包括城市规划、建筑物、产品和展览等，其作品以善于“将高科技、生态学与本土文化相结合”而著称，迄今为止已荣获280多项奖励，赢得50多次国内和国际设计竞赛。

主要作品包括：成为统一象征的德国新议会大厦、世界著名高层建筑香港汇丰银行、世纪之交里程碑的东京千年塔、世界最大机场建设项目香港新机场等等，最近的项目是耗资20亿美元的北京机场新航站楼设计，它将成为21世纪中国的门户！毋庸置疑，70年代以来，福斯特事务所改变了当今建筑设计和建造的方向！

10.GMP

德国GMP建筑事务所(2003年全球排名第24位)成立于1965年，是德国最大也最多产的建筑师事务所。

四十年来，GMP在欧洲和世界各地的各项设计和竞赛 *** 获得超过330项国家和世界竞赛奖项，超过150个一等奖。

主要作品包括：德国的汉诺威贸易广场大厅、德累司顿银行、莱比锡新贸易广场及会议中心，约旦安曼国际贸易商务中心，中国的北京德国学校、中关村文化广场、上海浦东贸易广场、南宁国际会展中心、飞利浦会议中心等等。

GMP的设计思想是：最简洁的解决方式通常是最好的方式！

以上就是关于万科景观设计院相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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