小公司薪酬设计案例（小公司薪酬设计案例分享）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于小公司薪酬设计案例的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、请问关于符合中小企业的薪酬管理制度到底怎么样设计，才能使企业更高效的管理呢

• 2、如何做好薪酬的预算与控制

• 3、薪酬设计分为哪几种,薪酬设计3P原理的含义是什么

• 4、华为独特的绩效管理：减人、增效、加薪。

一、请问关于符合中小企业的薪酬管理制度到底怎么样设计，才能使企业更高效的管理呢

首先根据公司的发展状况和年度经营规划，定岗定编；中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，一般建议和年度经营计划的制定相结合起来，一年调整一次。公司只有制定年度的经营计划，根据经营计划调配人力资源，确定岗位设置，才能测算出人事支出费用，从而为薪资制度的设计提供基础参考。

2、评估公司的支付能力，才能选择合适的人才；

人才对于企业来讲，不是越高端越好。我有一个观点：职业经理怎么死的？是被企业里面的员工的口水淹死的！在一个生产副总只拿5万一年，经理只拿3万一年的企业中，请一个年薪30万的行政副总，这较其他人如何相处？只会起到反效果！因为在这样环境的企业当中职业经理不可能一下发挥30万年薪的价值。当老板和职业经理的蜜月期一过，最后老板都会以水土不服等理由开掉职业经理。因此，评估公司的支付能力，和内部目前人员的薪酬匹配，是选择人才的基本认知。

3、设计公司的薪酬制度；

1）、设计原则：考虑公平原则，首先要考虑外部的公平性，也就是社会的工资水平和本行业的工资水平如何？其次要考虑内部公平性，同工是否同酬，是否体现不同责任的薪资差别等等。公平原则不是大家一样，而是要充分考虑外部因素、岗位差异、对公司的价值等因素确定每个岗位的工资水平。

2）、薪酬结构设计

薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则，薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理，企业根据自身情况灵活设计基础工资+学资历工资+工龄工资等，最主要的是结合企业的人力状况、价值导向，强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。

3）、设计不同职系的职等标准

企业应根据情况设计几个员工职业上升的通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让员工有不同的上升空间，而不是只往管理一条通道上来。每个职系都有高中低之分，根据实际企业的层级一般建议中小企业设计5等5级就可以满足实际的需要。然后确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上升、小步快跑的原则（岗位提升薪资有大幅提升、岗位不变能力提升薪资也有提升）

4）、薪酬等级变动（晋升）

薪资等级的设定是体现不同职位体现的价值不同，同时为不同职系的员工提供职业发展的方向，让员工看得到发展的前景。薪资等级如何变动，如何对应，应该在薪资制度中加以明确说明，一般建议每半年根据考核成绩、综合表现对员工进行升降一次，以达到奖优罚劣的作用。

4、宣贯执行，试行修改

公司的薪资制度设计好以后，非常关键的一步就是让员工理解。因此有必要借助员工大会的模式将设计原理、方法、具体的制度作成讲稿，进行讲解，如果自身能力不够，可以借助外部力量完成（如在企业中的资深人力资源工作者）。宣贯后由各部经理分别和本部员工沟通本人的薪资等级情况，真正让员工理解为什么定那个级别，自身努力的方向等，以及听取意见，从而发挥管理者的作用。在运行三个月后可以根据收集的员工意见进行适当修改。

5、业务部门的奖金提成设计方法

中小企业最为关键的是提成奖金的设计方法，因为目前中小企业的核心能力之一就在于营销体系的灵活和战斗力。因此，通过奖金体系的设计要能达到充分激励销售人员是关键。我认为，目前的提成奖金方式采用固定比率+浮动比率是一种较好的模式，当员工完成一定任务产值后享受固定的提成比率，（这个任务产值应比较好完成！）超出部分设计一个较高的提成比率，让员工努力去争取高产值。当然也可以和毛利润，甚至净利润的方式挂钩。

总结起来看，薪资制度是一种商业剩余价值在企业中再分配，科学化、人性化是制定制度的基本原则，使薪酬制度配合公司的考核体系结合形成一个绩效改善的循环是关键。薪资体系具体结构方式不在乎好坏，因为没有一种方式是完美无缺的，而在于企业经营者和管理者通过管理手段（计划、组织、领导、监督）鼓励团队一起如何将“蛋糕”做大，这样才能“大河有水小河满”，那么分配到每个人的剩余价值也就会越多。

二、如何做好薪酬的预算与控制

过去几年里，伴随着中国经济的快速发展，国内消费需求不断上升和需求的多样化，使零售市场进一步细分，多种业态纷纷出现，迅速成长，共同发展，促进了国内零售市场的整体繁荣，带动了整体零售业的快速发展。2007年，国内生产总值比上年增长11.4%，社会消费品零售总额比上年增长16.8% 。零售总额增长的同时也加剧了零售市场的竞争，而只有拥有人才才是公司制胜的关键。遗憾的是，目前零售业普遍存在人才紧缺、跳槽频繁的现象，而其中比较重要的原因之一就是薪酬制度的不合理，所以，怎样才能吸引和留住员工，设计合理的薪酬就是重要因素之一。那么零售业的薪酬应该如何设计呢？

案例背景

XX公司是青海省某地级市一家连锁超市，公司成立于2003年，现有员工355人，在该地区有5个超市，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平急需提升。人力资源管理的薄弱，直接制约着公司的发展，比较突出的问题是薪酬分配方面的问题。主要问题有：

一是薪酬分配内部不公平，在早期，人员较少，单凭老板观察，还可以分清楚给谁多少薪酬，但在目前人员激增的情况下，公司老板已经很难了解每个下属，但还凭感觉来定薪酬，就不可避免地存在不客观、不公平的现象；

二是不了解同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平，给谁加薪、加多少，没有一定的参照标准；

三是薪酬结构不合理,不知道固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何分配？

针对这些问题，可以参照常用的薪酬设计思路，并结合零售业的特点，进行薪酬方案设计，总体上可分为八个步骤。

第一步：明确薪酬策略

结合公司战略发展的要求，确定公司的人力资源战略，进而确定薪酬策略，完善公司的薪酬管理体系。薪酬策略是薪酬分配的总方针，在与外部市场薪酬水平对比方面，主要分为“领先、跟随、滞后”三种策略。确定薪酬策略时应注意这样一些要求：首先，薪酬水平能够吸引和留住人才；其次，薪酬能够起到较好的激励作用，提高公司的整体工作效率；再次，薪酬的投入能够为企业带来更大的收益；最后，薪酬决策要科学合理。依据该公司“以人为本”的价值观和以业绩为导向的薪酬观，按照公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则，关注中高层和骨干员工，并结合零售业人才流动频繁的特点，确定该公司应该采用“领先”和“跟随”并行的薪酬策略：对于核心员工应采用“领先”策略，使核心员工的薪酬在外部竞争中占有优势，在内部与普通员工拉开档次，充分体现激励性和公平性；对于一般员工应采取“跟随”策略，兼顾薪酬的经济性和竞争性。这便建立起对内有公平性和对外有竞争力的薪酬体系，在一定程度上能够稳定员工队伍。

第二步：评估岗位价值

评价岗位，主要包括岗位分析和岗位评价两部分。岗位分析又称工作分析，任务是在设计组织结构的基础上，进行部门各个岗位职责的梳理和分析，主要从工作内容、任职资格、管理权限、所需经验和能力、知识等多个方面，编写岗位说明书，最后形成公司的组织结构图及其中所有岗位说明书等文件，这是薪酬制度建立的基础。

岗位评价是确定报酬因素，选择评价方法，组成行业专家组对岗位价值进行评价的方法。目前评价的方法主要有28因素法、海氏评价法等，这是保证内在公平的关键一步，以具体的数值来表示每一职务对本公司的相对价值。

因为该公司是超市零售业，所以他们的工作岗位可分为商品生产类、商品销售类、商品管理类和职能管理类四种。商品生产类主要包括超市自制商品采购、加工等岗位；商品销售类大概包括销售、高级销售、资深销售等岗位；商品管理类包括商品的采购、保管、定价、监督、收银、开票等岗位；而职能管理类的岗位可分为市场管理、财务管理、经营管理、安全保卫等。结合零售业以能力、业绩为主要导向的特点，该公司可采用28因素评价法来进行工作评价。它包括责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四大类岗位价值因素，对每个因素又分为若干个子因素，共计28个因素，共1000分，是一种可以较为准确地确定岗位价值的量化评价方法，适合于多类型岗位。通过评价可以形成该公司相对客观、准确的岗位价值图，同时按照岗位价值相近的原则，对公司的所有岗位进行分级，这个结果将作为薪酬设计的基础（如表1所示）。

经过岗位评价这一步骤，无论采用哪种方法，总可以得到表明每一岗位对本公司相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。岗位工作的完成难度越高，对本公司的贡献也越大，对公司的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。若公司内所有岗位的薪资都按经过科学评估的岗位价值大小定薪，便能在一定程度上保证公司薪资制度的内部公平性。

第三步：确定薪酬档次

岗位评估获得的各岗位相对价值的数值并不就是各个岗位承担者真正的薪资额，还需要结合外部市场的薪酬数据，并据以转换成实际的薪资值，才能确定每个岗位的薪资水平。

在结合外部数据进行转换前，还要先将岗位评价的分数，进行分档，根据分数值差值幅度以及岗位级别的变化，使用分段取点的方法，在150分至950分之间，将其分为五档（详见表2），这样就确定了薪酬档次。比如，管理类职系就分为“初级、中级二、中级一、高级、资深级”（详见表3）。

第四步：寻找外部数据

由于该公司是超市零售业，而且在当地开了5家大超市，由于不同地区基本生活费用，地方文化，生活便捷程度等方面的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以即使岗位价值评分相同，相应的薪酬也有差异，这就更加需要对各地区的薪酬数据进行调查，主要需寻找本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资数据。参照同行或同地区其他公司的现有薪资来调整该公司对应工作岗位的薪资，可以保证公司薪酬分配的外在公平性。

获取薪酬数据的途径主要包括：1、查阅统计部门、劳动部门、工会等公开发布的资料，图书馆中年鉴等统计工具书；2、通过抽样采访或网络问卷进行收集；3、通过同行业其他企业的招聘信息中了解；4、通过来本公司应聘的求职者了解；5、向专业的调查机构咨询。

第五步：设定薪酬等级

在确定了薪酬档次之后，结合外部的薪酬数据，就可以确定薪酬等级了。

薪酬的计量基准一般有薪档和薪酬系数，薪酬系数是岗位评价分值的最高分与最低分之间的倍数，相对而言，薪酬系数更具有科学性。由于该公司规模并不是很大（员工300余人），所以可把该公司每个职系的薪酬等级都设为23级，每级对应的系数见表3）。

公司将其确定的岗位价值结果转换为“薪酬值＝薪酬基数×薪酬系数（其中，薪酬基数确定的因素主要有企业所在的行业特征、地区生活水平、企业自身经营状况等，对近期的工资进行测算，最终确定合理的薪酬基数）”，本案例中的薪酬基数经核算为 600元；将众多类型的岗位薪酬归并组合成若干档次，形成几个薪档系列（例如管理职系可以分为五个档次）。通过这一步骤，就可以确定公司内每一职务具体的薪酬范围，保证员工个人薪酬的公平性。

薪酬等级的每一等级可按照“小步快跑、大步慢跑”的规则设立，即越底层升级越快，级差较小，越往高层由于晋升越慢，责任越大，级差越大。制定出薪级分布表并根据“薪酬值＝薪酬基数×薪酬系数”予以赋值后（如表4），就要开始核定薪酬结构。

第六步：设计薪酬结构

确定了总体薪酬，还需要根据不同的激励需要设定总薪酬中需要包括哪些项目，也就是薪酬的结构。针对零售行业来说，可以做如下考虑：

1. 零售业的高管层，他们对企业的整体运营结果负责，所以，可以主要采用年薪制。其年薪收入主要包括基本年薪、绩效年薪、年度超额奖金以及福利等。

2. 中层管理人员和一般职能管理类员工的工资可以采用月薪制，主要薪酬项目可包括基本工资、绩效工资、福利、年终奖金等；

3. 对于销售人员，其收入与销售业绩相对容易挂钩，所以其工资项目可以包括基本工资、销售提成、绩效工资、福利、年终奖金等；

4. 对于商品生产人员，其收入可以与其产量挂钩，工资构成可包括基本工资、计件工资、绩效工资、福利、年终奖金等。

第七步：核算薪酬数额

在具体的薪酬计算发放环节也有许多问题需要考虑，比如具体每个薪酬项目在整体薪酬中的比例如何设定，奖金是按月发还是按季或按年发等，不同的设计体现的激励方向和力度都不相同。

■ 高管层（利润部门负责人，如：总经理、副总经理、店长）薪酬核定

让管理者的收入与公司或单店整体业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使公司的战略目标得以落实。为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在公司发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同来确定。主要适用于管理职系的高层管理人员，包括：总经理、副总经理、店长等。

高层管理人员的薪酬采用含风险抵押机制的年薪制。年初在岗位薪酬基数和薪酬系数的基础上，确定年薪总额。

基本年薪属于高级经营管理人员薪酬的固定部分，为年薪总额的40%，按月计发。

绩效年薪属于高级经营管理人员薪酬的浮动部分，为年薪总额的60% 。年终根据对高层管理人员全年实际经营业绩的考核结果计算，一次性发放。

年度超额奖金是对高层管理人员领导员工超额完成年度经营指标后所获得的超额奖励，不计入薪酬总额，年初由总经理设定，年末根据实际情况调整确定，一次性发放。

福利工资包括各类津贴、补助等。

■ 经营部门薪酬核定方法

对于经营部门的人员，主要根据核定的薪级和绩效完成情况来核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，公司在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱刺激下会产生不良导向，当公司增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极情绪或离职，难以和公司共度低谷，这是需要关注的。

核定销售员（促销员可参照）的工资执行计划指标，按超额净利润的一定百分比计算销售提成，每季度一次。自己开发的新客户和公司交付的老客户，因为销售难度不同，提成的比例也会有所不同，前者要大些。新业务员头三个月为培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。

核定收银员的工资，根据其工作时间，实行计时工资制，同时根据其工作熟练程度，即在同一时间内，相近区域内收银金额的多少，以及结合服务态度行为的评价，给予一定的奖金。新员工设定一个月的培养期，在此期间付予固定工资，没有奖金。

经营部门的年度奖金，主要根据绩效工资和年度考核的结果来确定，同时也要根据公司当年度的利润增减情况来调节。它是绩效工资的一部分，一般占到绩效工资的50%～60%（注：对于销售员奖金，主要是包括销售提成和绩效奖金，销售提成在其当年总的奖金中，占的比重较高，绩效奖金仅占40%，而绩效奖金又分为月度绩效工资和年末绩效奖金两部分，各占50%）。

■ 职能部门薪酬核定方法

在配置薪酬时主要依据下面几个要点：利用岗位评价的结果，对岗位职级划分，确定岗位薪档和薪级；根据级差进行合理调整，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，确定职能部门的薪级。比如：核定人力资源经理的薪酬，首先根据岗位评价结果，找出人力资源经理是属于管理职系的哪一档，从而核定出该岗位的工资。

年终奖金可根据年度考核结果，以及结合每月考核的结果来确定，同时也要根据公司当年度的利润增减情况来调节。职能部门的年终奖金是绩效工资的一部分，一般可占绩效工资的30%～40% 。

第八步：薪酬预算与控制

薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。要通过预算等方式进行控制，在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。可以在人力资源部建好薪酬台帐，借助数学和统计学进行预算。比较常用的方法是根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额，其公式为：

薪酬费用比率＝薪酬费用总额/销售额＝（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）

案例中，该公司可以根据公司去年三年的经营业绩，得出该公司的合理薪酬费用比率，根据公司现有人数，每人每月的平均薪酬，就可以算出现有的薪酬费用和销售总额。薪酬预算与销售总额紧密挂钩，销售额的增减变化直接会影响薪酬预算的制定。

薪酬控制是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种措施。常用的方法主要包括控制员工人数、通过薪酬总数、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制等。

在薪酬预算和控制的过程中，还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传，尽量让员工满意。

综上所述，员工的忠诚度与薪酬的关系非常密切，但同时员工还需要工作的成就感，二者同时发生作用，才能够吸引和留住公司真正所需的员工。零售行业正逐步成为的我国的支柱产业之一，其薪酬设计必须具有前瞻性，同时树立“创造价值与报酬等同”的思想，公司才会可持续发展，薪酬体制才能真正成为公司发展的有力保障。

三、薪酬设计分为哪几种,薪酬设计3P原理的含义是什么

“3P”薪酬架构模式

采用“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬（Personality），主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬，绩效薪酬（Performance），其公式为：

员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬

其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化，或者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。

设计思路：结合目前市场上流行的制度薪酬和协议薪酬的特点，为避免每种薪酬的短板：制度薪酬注重内部薪酬的公平性，无法灵活地针对每个求职者个人的具体情形来定薪，如，公司对技术经理岗位的制度薪酬为6000元/月，可能此时来应聘的求职者最低可接受的薪酬待遇是4000元/月，5000元/月，或者7000元/月，甚至8000元/月，此时，如果满足求职者的薪酬要求，那么将与公司的制度薪酬发生冲突，如果严格套用公司的制度薪酬，又有可能，使得要求薪酬待遇高的求职者无法接受，而无法引进新人，当然，这种比公司制度薪酬预期高的薪酬期望是在公司可接受的合理的范围之内。为了解决以上的困境，所以引入了这种薪酬模式。

该薪酬模式的特点是：能够发挥制度薪酬和协议薪酬各自的优势，避免其中的不足，根据每个求职者的自身特点，结合公司的制度薪酬，采用比较合适求职者的薪酬待遇水平，在公司可接受的合理范围之内，达到引进新人的目的。还是针对以上的案例，如果公司可以7000元/月薪酬期望的求职者的要求，那么采用这种薪酬模式下，公司就可以根据制度薪酬的水平基准，设计出设和特定求职者的薪酬水平。即有以下方式：

员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬（同制度薪酬相应部分）+个人特征薪酬（能力薪酬）（略高于制度薪酬部分）+绩效薪酬

加入公司制度薪酬为：

6000=1000+3000+1500+500

那么此时，针对此时要求7000元/月的求职者的薪酬结构可设计为：

7000=1000+3000+2500+500

当然，7000元/月是公司可接受的合理范围内，如果8000为公司制度薪酬不可接受的范围，那么要求8000/月的求职者公司可以放弃。同理，对于5000元/月的求职者，如果公司认为同样是符合公司要求的合格人员，那么也可以为他设计有针对性的薪酬结构如下：

5000=1000+3000+500+500

而要求最低薪酬为4000元/月的求职者，如果公司认为其能力略显不足即可放弃，但是如果公司认为其能力能够胜任公司的工作，那么，对其待遇水平安排最少也应该是5000元/月。这样才能保证公司制度的有效性，也能够保证引进人员的灵活性安排。把人工成本灵活地控制在公司可接受的范围之内。

以上是针对同一岗位的情形时，可以采取灵活的调整，同样对于不同岗位之间，也是可以进行类似的灵活调整。总之，这种模式的薪酬架构，可以灵活地进行调整，一方面达到求职者的期望，一方面不违背公司的制度约束和要求。

特别需要提示的是，同类岗位之间的调整，主要在能力薪酬部分，不同岗位之间的调整主要在岗位薪酬部分。也就是说，这种形式的薪酬架构的核心部分是能力薪酬和岗位薪酬的界定。而业绩薪酬的界定则放在薪酬考核模块来解决。

四、华为独特的绩效管理：减人、增效、加薪。

文：潘老师 有趣、有料、有态度，

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在瞬息万变的互联网时代，整个社会遍布互联网思维，颠覆了很多传统的行业。

不过，仍然有一家公司不仅没有被颠覆，并且一直保持着龟兔赛跑的精神，每年都能保持持续地增长，并成功超越了对手。 其中一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。

这就是赫赫有名的华为公司。那么，华为公司在推进增量绩效管理上有什么样的独特方法？

让一家公司实现员工人数降低50%，人均劳力增长80%，而销售收入增长20%。方法其实很简单，最核心的就是 “减人、增效、加薪” 。企业一定要牢记这六个字。

1 / 由工资倒推任务

很多公司做预算时，一直是给下属安排任务，这就等于“逼着”下属去做。

华为的做法恰好相反。 只有一个规定： 首先给他一个工资包， 他想拿多少工资，按比例倒推出他的任务 。例如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

公司最核心的管理问题是，一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联。只有这样，最重要的是将核心员工的收入提高，而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力成长。

公司要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不降低。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。 每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。 对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。 在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

2 / 提高人均毛利

但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。

华为首先将毛利分成六个包： 研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业， 人均毛利是唯一的生存指标 。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。

这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。 如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

3 / 减人，也要增效

一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。

这就涉及一个问题： 要减人增效。这是绩效管理首要的目标。

所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？

在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。 企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。

产出岗位是什么？就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要他“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别， 让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。

从这个角度上来说， 企业管理的行政职位和产出职位要进行分离 ，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。

如何做出激励人员，达到减人增效呢？

想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——KSF薪酬全绩效模式

一、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。

KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

相对于KPI模式，更加重视企业与员工共赢的KSF模式的价值在哪里?

1、安全感

KPI：只要达不到指标（通常是很高的指标），不管是什么原因，就扣钱。

KSF：指标以过去一年的平均值为基点，达到了基点，就不扣钱，不奖钱（做到平均值不难吧？）

2、激励性

KPI: 只要达到指标（高），员工就可以拿到应得的，注意，是应得的，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。

KSF：只要到达了基点（合理），就可以达到应得的，超出了平均值，就奖钱。员工超得越多，意味着他做出了越好的结果，企业从他创造的结果分一些奖励给他，不吃亏吧？

3、驱动

KPI:压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。

KSF:做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，有这种好事，我为什么不努力？（这种激励机制下，不努力的员工还能要吗？

KSF设计模板

这种薪酬模式有这样几种特点：

1、大弹性、宽幅： 定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬： 员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同： 在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

4、激励短期化： 激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者： 管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。

作为老板我们应该如何避免这种现象发生？如何设计薪酬绩效机制让员工与老板利益趋同？怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？

1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。

小结：我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。

所以，中小企业要改变薪酬激励机制，激发员工，让员工主动自发的去工作。

分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）

KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。

KSF设计的六个步骤：

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

指标提取要点 ：

这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。

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4、分析历史数据

过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考

注：（老板认可，员工满意）

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。

6、测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？

如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。

为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。

而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。

店长原月薪为5000元，首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标。

员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！

根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案

实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

在平衡点的基础上：

1. 营业收入每增加5000元，奖励x元，每减少5000元，少发y元；

2. 利润额每多1000元，奖励a元，每少500，少发b元；

3. 人创营业额，每多400，奖励c，每少400，少发c元；

4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励m，每少一个小时，少发n元。

5.。。。。。。。

销售经理（店长）的薪酬方案制定好，那业务员的薪酬怎么设计才更有效？

解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1）回款率指标

2）高毛利产品销售指标

3）新客户开发销售（数量或金额）指标

4）新市场开发销售指标

5）客户服务满意度指标

6）客户投诉率或数量指标

7）客户开发或服务成本指标

8）客户有效服务数量指标

9）协助开发产品指标

不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?

1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

全国最实用、快效、前沿独创“KSF薪酬全绩效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系统操作设计？

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以上就是小编对于小公司薪酬设计案例问题和相关问题的解答了，如有更多相关问题，可拨打网站上的电话，或添加微信。

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