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销售团队文化关键词（销售团队的文化）
发布时间：2023-03-02 23:28:58
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问大家
大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于销售团队文化关键词的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
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一、怎样建立管理饮料销售团队
个人意见：一、用好人用对人。团队是人组成的，首先决策者（一区域的）要清楚能授什么权力给自己的得力且手，组建合适的团队，成员不一定要自己喜欢。组建人可以参考“贵一点好很多”的观念。团队士气的不断激励，团队工作不断检查纠正。
二、不停的推出行销方案。如何利用上级或总公司的资源，决策者（一区域的）一定要推出各式各样行销方案。推出任何方案前要认真分析竞争对手产品的销售动态，占研究自己产品时间的20%以上。
三、带团队是件很累的事，要定一些制度，制度是不停的订下去不停的纠正。深层次的是企业文化，刚开始就要严格利用PDCA。要注重检查，这种习惯是从最高层养成的。
四、找经销商没有经验。但我知道找经销商前要是该圈子里很熟，认识我多好办一点。
二、如何组建销售团队
如何组建一支销售团队？
有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，是企业一直想解决的问题。
而销售团队的管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度……再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队的管理其实关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个销售人员（客户经理）发挥出最大的战斗力。 销售团队的有效管理
销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理、销售队伍管理。无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，最终产品能否顺利销售出去，销售策略能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的管理，在销售管理中，人是销售的核心力量。如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。通过提升销售团队的销售业绩，达成销售目标。
加强销售团队建设，提升团队业绩、提升销售业绩的根本是建立精英销售团队，分析企业中销售代表的业绩分布，大致会有下列三种型态：我们从企业的销售绩效分析中可以看出，较多企业的业绩分布多属于I类型态——精英代表（主管）型，即销售业绩主要由少数销售代表（或主管）达成较大比例，可能是20％的销售代表（或主管）达成公司80％的销售业绩；II类型态，属于常规正态分布，业绩与销售代表呈均态分布，企业应“抓两头，带中间”，努力提高优秀销售代表的比例，同时淘汰业绩很差的销售代表；III类型态属于精英团队型，这是企业追求的理想状态，销售代表人人业绩卓越。I类型态的不足是部分精英销售代表难以驾御，易居功自傲，一旦流失，对企业造成的损失很大，我们应努力将优秀杰出销售代表的成功经验共享，“克隆”更多的优秀销售代表，提升销售代表能力和业绩的“均匀度”。使企业由I型态向III型态过渡。 想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化，企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力，因此每位销售代表都不是单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一只团队在支持他，他拥有一个智囊团，凝聚团队的智慧。 激励管理
销售激励制度的改革有其必然性，也跟当前的市场有关。培训还可以创造一个环境，让人在这里释放出最高潜能，实现最高价值，更大地调动销售员工队伍的积极性，更合理地调节收入分配。
销售队伍中有一些同志，混一天是一天，业务上不来，还有基本工资领，有些同志认为，不完成销售额没关系，有基本工资，没有功劳也有苦劳嘛。实际上，这部分同志在过着不劳而获、分享他人劳动成果的日子。
合理的激励体系体现了多劳多得，不劳无获的原则，实行高收入、高要求、高风险的考核原则。对销售人员采取费用包干的方式进行考核，给销售人员最大的业务提成，给销售人员最大的权力。一个好的机制可以培养出一支能干的销售队伍，并且培养出一片新的产品市场。应该说这是一种“能人政策”。
高能股份公司总经理谢宏认为，考核销售员的形式有三种。一种是老式的固定工资形式，跟销售业绩关系不大。二是小承包式，即基本工资加少量业务额提成。三是费用包干制，即个人收人与销售业绩完全挂钩。这是一种具有前瞻性的销售制度，销售要发展，就得有得力的销售队伍，需要全面的懂产品、会找市场信息、会促销、能签定合同的销售经理。
激励销售士气的主要措施是：奖金与绩效挂钩，赏罚公平，晋升，理念强化培训等。 销售追踪
目前对销售代表行动的追踪方式，大多数公司以电话追踪和突击检查为主，从几家公司的销售管理分析中笔者了解到，公司采用电话追踪和行动计划的效果比较好，但是表单的设计对销售人员的管理有着相当大的影响。
为加强销售行动追踪，各企业建立了各种表格、表单，要求销售代表填定，一方面销售代表是否坚持认真、实事求是填写，另一方面，销售表单提供的资讯是否得到销售主管的正确运用，作为追踪和决策的参考。仅通过表格、表单、报告来追踪销售代表的行动是不够的，还要进行面对面的沟通，了解销售代表的思想动态变化。了解销售代表业绩未能达成的深层次原因，以便制定解决问题的正确的应对措施。 销售队伍的管理、控制的效果并不理想销售主管主要是通过电话追踪，了解销售代表的行踪，只能解决“出勤不出工”问题，却未能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。 销售代表心态管理
市场竞争日趋激烈，加之市场的不景气，都增加了销售代表的挫折感，不同的公司、不同的销售代表、不同时期存在不同的心态问题，通常而言，影响销售代表的心态和士气的主要因素是激励机制，激励政策的激励力度不够或奖罚不明，或奖励政策不兑现、未能落实到位；面对竞争激烈的市场信心不足、有畏难情绪；对于经营业绩差的公司，销售代表容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，得过且过，凝聚力差。 公司销售心态调查主要有以下项目： 1．目前销售代表的心态情况 2．激励机制不够 3．激励力度是否足够
4．信心是否不足，是否有畏难情绪 5．与其他公司是否有攀比情况
6．是否存在能干则干、不能干则走的心态 7．对企业发展有没有信心 8．积极性高否，是否得过且过 9．有没有矛盾、不稳定的情绪 10．有没有危机感、责任感
11．调整心态主要措施家庭是否存在困难 12．市场萧条对情绪有何影响 13．主管是否言出必行 14． 心态存在的问题 15．心态不好的主要原因 16．激励措施是否不到位 17．政策变化频繁 18．奖罚公平情况 19．对前途是否迷茫
20．对现实不满，心理不平衡 21．市场疲软，竞争激烈 22．对区域主管有抵触情绪 销售队伍管理中的问题
主要存在两个方面的问题：①销售代表心态方面表现在工作积极性、主动性不高；心态不好，攀比风浓；凝聚力、忠诚度差而易导致销售队伍不稳定，人才流失；②销售技巧和能力表现在专业知识缺乏、依赖技术服务；销售团队的销售技巧和能力亟待提高以适应激烈的市场竞争的需要。
销售队伍管理的问题包括：
1．如何调动业务人员积极性 2．心态不正，攀比风浓
3．如何增强销售队伍的凝聚力 4．销售代表的忠诚度问题 5．销售团队综合能力如何提高 6．专业知识缺乏，依赖技术服务 7．业务人员的发展和职涯规划 销售团队的训练
成功的销售不但来自于优秀的策划，也需要优秀的销售团队的参与。为了提高企业核心竞争力，IT企业也越来越重视员工培训，特别是销售培训和中层管理人员的培训。不少企业都开始有了培训计划和培训预算，但多数中小企业的培训预算是非常有限的。在培训费用非常有限的情况下如何使销售培训达到预期的效果，这是企业和我们需要共同研究的课题。
以下几个观点仅供参考：
首先，要明确销售培训主要是针对哪些人的培训。销售培训不光是针对本公司销售人员的培训，也应包括对经销商、代理商以及零售商等渠道上的人员进行培训。
其次，要明确销售培训的主要内容包括哪些。销售培训的内容主要包括三部分：
1．销售人员的心理素质和潜能培训。由于销售人员通常面对的是拒绝与挫折，因此，通过培训使销售人员永远充满自信和保持积极进取的心态显得尤为重要。
2．专业销售技巧培训。销售是一门专业的科学，主要包括有销售前的准备技巧（了解推销区域、找出准客户、做好销售计划等）、接近客户的技巧（电话拜访客户、直接拜访客户、邮件拜访等）、进入销售主题的技巧、事实调查的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等。
3．商品知识方面的培训。能够将产品的特性迅速转化成客户的利益需求点，这是专业销售员应该具备的基本素质。 第三，要明确由谁来实施销售培训，这是企业能否使有限的培训费用达到最佳的培训效果的关键。一般而言，应该以本公司的内部培训师为主，适当引进外部的培训教材和培训讲师。
但是销售经理往往忽略的是对销售人员信心的培养。美国诗人爱默生说过，自信是成功的第一秘诀。我们常常把销售过程的“打单”和打仗比较，中国传统的兵法就指出“故战者必本乎率身以励士，如心之使四肢也。”（《尉缭子·战威·第四》），其中的“励”，包含有振奋、鼓舞，使之奋然向上的意思。或奖励，或勉励，或鼓励，或激励，使销售人员始终保持高昂的士气（信心），这样才能充分发挥整个团队的力量，排除困难去争取胜利。 实施销售目标管理
销售目标管理可能促使销售代表进行自我管理、自我控制，销售代表能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。利用渐进目标管理系统，为使业务员在最少的监督之下，创造最佳业绩。 ◆所谓渐进是指一系列连续的目标，即从一个季度到另一个目标，最后在年末达到最终目标。 ◆日常目标包括完成销售额，把开支控制在一定预算比例内，以及在销售渠道上增加潜在客户。 ◆创造性目标就是给业务员增加压力，促使他们向新的区域开拓。长远来看，这些区域会增加销售。 ◆两种目标范围：现实目标，理想目标。 ◆制定目标：①你想在年底有何成果？所有季度目标都应服从于年终目标。②要取得这些成果有哪些障碍？③你的销售区域有哪些优势和不足？何种目标能扬长避短？④如果本季度比上季度无所进展，对实现最终目标有何影响？⑤在上季度完成的目标之中，哪些是渐进式的？⑥你是如何取得这些进展的？⑦你对上季度没有完成的目标有无别的办法可以使之实现？
三、狼性团队是怎样的团队？为什么很多公司都要推崇狼性团队？
说到狼性团队 首先要懂得什么是狼性？狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”。狼性在团队里展现主要强调创新精神和顽强的拼搏精神。“贪”，是指团队的每一位员工都是无止境地去新的更高目标的索取；“残”是指对待团队的工作中所遇到的困难要不惜一切代价把它们克服掉、消灭掉；“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不折手段完成目标的拼搏精神；“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。简单的总结就是所谓狼性，是极度敏锐的嗅觉，强烈的目标导向，不达目的不罢休的精神，为达目的不择手段的狠辣，达不成时毫不容情的问责。
一个团队要发展，没有这种：贪、残、野、暴的精神是不行的。如今的时代，是一个竞争的时代，只有在竞争中才能推动 社会 经济的发展。那么，没有这种“贪、残、野、暴”在残酷的企业竞争中就会被撞得头破血流，败下阵来。因此团队推崇提倡的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪谷中图发展。也只有这种狼性团队文化，才能在竞争中生存、发展、立于不败之地。 团队今天之所以推崇提倡狼性文化，蕴含深意：团队的力量，团队的配合是团队深层的宗旨！ 华为的“狼性文化”在行业内是有目共睹的，任正非认为，即便是再强大的狮子也招架不住一群狼的攻击。当然希望员工像狼一样，拥有敏锐的嗅觉和拼搏的精神。打造团结并富有战斗力的“野性”团队。在华为的绩效考核体系里，多数部门都会硬性分配绩效A/B/C的考核比例。A，次年大幅涨薪+职级提升；C，不涨薪甚至降职降薪。连续两年C，直接辞退。 不得不说华为的“狼性文化”对企业的发展起到了非常好的促进作用。 那么什么样的团队才是“狼性团队”？ 一、组织纪律严明 狼是陆地上群居动物中最有秩序、纪律的族群。与其说是动物族群，倒不如说更像是一支训练有素, 分工明确，纪律严明的部队。在企业团队管理中，我们强调团队协作、遵守纪律。企业的纪律性是一种软实力，也是狼性团队中的重要内容 二、敏锐的洞察力、领导力 狼机警明锐、善于捕捉目标、能眼观六路、耳听八方，稍有风吹草动，都难逃狼的法眼。 团队的领导者，是团队的核心。所以领导者要拥有像狼一样敏锐的嗅觉，善于找到商机，善于发现机会，更要善于用人，这样才能引领团队走上人生巅峰！ 三、目标明确狼群在确定捕捉目标后，绝不轻言放弃！狼在围捕猎物时，确定了要捉哪只猎物，就一定会捉到为止，绝不因身边有看上去更容易捕捉的猎物或更肥更大的猎物而转换目标。所以在团队管理中明确目标，不受表面的繁花似锦而轻易调转方向，坚定不移的朝着一开始就确定的目标努力。 野性的拼搏精神 四、团队合作团队就是力量，狼群配合默契，捕猎时,每一只狼都有明确的分工,小狼负责在后面大声孔叫,使猎物变得惊慌失措,行动缓慢的老狼负责左右迂回包抄,年轻力壮的狼则负责锁定目标追击.在大家的默契配合下,每次都能满载而归。优秀的团队一定是集体作战，相互配合。优秀个体的出现往往也是以集体形式出现的，理由很简单：他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质． 五、服从命令超过五头的狼群一定不是临时拼凑起来的，而其中必然有个首脑，它是狼群的优秀代表和象征，更是狼群的核心所在；在捕捉猎物时，或在整个群体遇到困境时，其他的狼必须服从头狼的指挥和安排。所以在团队管理中上级的经历和资源都比下属多，所以看事情更广和全面，在确定目标前大家可以讨论，确定目标后要绝对服从安排，只有此团队目标才能得以实现 狼性团队的内涵随着时间的改变，也在不断地被更新。狼性团队不是包治百病，如何正确地理解和运用，还得看它是不是真的对企业发展有所促进。不断提高企业管理水平，这样才能够成为出色的管理者，培养出一批精英战队！ 不管什么性的团队，不外乎是在管理学对团队要求的基础上有所偏重，强调其中的某一点或某几点。 个人来说非常反感这种提法，很有些洗脑的感觉。 比如狼性团队中非常被看重的两条，一条是对外要像狼一样保持饥饿，凶狠无比，一条是对内要绝对团结，还要激烈竞争。互相矛盾，却又慷慨激昂。 有没有传销的意思？ 什么性，从根上说是企业文化。对于大多数企业来说，企业的文化就是老板的文化，老板是条狼，企业自然会招一群狼，企业的制度自然会把人逼成一只狼，逼不成狼的人自然会离开或被淘汰，企业的文化自然就是狼文化。 我不是一只狼，我也不喜欢狼老板。 狼性团队，看似各自为战。实际是环环相扣。 狼性精神体现了团对合作，团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。真正的团队合作必须以别人“心甘情愿与你合作”作为基础，而你也应该表现出你的合作动机，并对合作关系的任何变化抱着警觉的态度。 一个字“干” 关于华为，有个段子。某部门高薪聘请了一位日本专家，专家上任第一天，在会议上做完自我介绍后说：我是个工作狂，经常加班，请大家尽量配合我的工作！说完深深鞠了一躬。 三个月后，日本专家辞职了，辞职时只说了一句：你们这样加班，是不人道的！ 虽是段子，也很写实。加班确实是华为狼性文化的一部分，但是，人家真加班，人家也是真给钱。很多公司学习狼性文化，只学怎么让员工加班，不学怎么给员工涨薪。当然，加班和高薪只是华为狼性文化的一部分，真实的狼性文化是怎样的，我们看看一位亲历者的说法。 三年前的现在，我离开了华为，裸辞。 彼时，这家公司已然处在电信业塔尖。 5月，我就提了离职。拖到9月走，是因为领导希望我能待到下半年，替部门背一个考核C的指标。 华为绩效考核体系里，多数部门都会硬性分配绩效A/B/C的考核比例。就算全部门全年表现都很好，也无可避免有人要被打C。 评为A，次年大幅涨薪 + 职级提升；评为C，不涨薪甚至降职降薪。连续两年C，直接辞退。 我的团队就曾发生过连续打C被辞退事件。 同事为与家人团聚，想调来我们办事处。第一年没调成，但因流露要走，被部门领导毫不客气打C；第二年调来了，考核按规定仍在原部门手上，又是C。 我和我领导为他的事向上级申诉。中国区某大领导回应：制度就是这样的，谁知道你们有没有猫腻和包庇？谁都这样来闹，这么大一家公司还怎么运作？ 于是，一个勤勉踏实的技术骨干，即被辞退。一点儿转圜余地都没有。 我的离职或多或少也受了这事影响，觉得华为制度太不讲人性，再加上一些因素，我的离开多少带着情绪。可以说，那时我看华为，偏颇而片面。 之后三年，我玩自媒体、写小说、传记、文案策划，又和朋友合伙创业，开了家文化公司，彻底告别通信圈。 现今，复盘犯过的错和走过的弯路，我却不得不承认——对于创业者来说，华为的狼性文化在某种程度上，非常值得借鉴和学习。 1 少谈情怀多给钱 2016年底，我和合伙人老杨创立文化公司。我和他都是跨界——我是通信行业，他是保险和制药。我俩脑门一热做文化，纯粹出于爱好。 那时候，500强的光环还没褪去，我还带着一厢情愿的乐观和一叶障目的自负，心想这并没有什么难的。 开业第一件事，我们就给公司树了个貌似很有逼格的定位——做一家有温度、有情怀、有归属感、有幸福感的新型创业公司。 为落实“四有”，我们决定：不加班、不打卡、甚至每周只开工四天半。 经常性团建聚餐、每周分享会、按员工意愿与特长分配工作、老父亲般慈祥对待员工失职借口。我还亲手在公司搭健身角，鼓励大家多锻炼身体，保持良好状态。 这些噱头的确一开始吸引了不少眼球，很多人慕名而来。 一切看起来都很美好。 但这种状态并没有持续多久，应该是才过了几个月，就有员工提出辞职。 我当时有些惊讶。我对这名员工相当不错，悉心培养、无私传授，一周工作两三天就能完成。 员工直言不讳：工资有点低。可她不好意思提涨，一是工作量不重，二是知道公司业务情况不是很理想。思来想去，另谋高就。 这事让我跟老杨吃惊并反省。 我们用了太多时间去构建所谓的公司文化，却没把主要精力放在拓展业务和渠道上，每个月，公司账面都是不小的赤字，自然没法给员工涨工资。 此时要是去跟人空谈什么情怀，未免显得可笑又华而不实。 在华为期间，我就很少听人谈及情怀。 我的领导曾多次说：大家来华为，包括我自己，就是来赚钱的。加班是辛苦，但是有钱赚啊。其他的，一概都是扯淡。 这话听来糙，但我现在觉得，的确是真理。 对中高层核心员工，或许还可以谈谈愿景、战略、职业规划，但对大多数基层员工，这太远太飘了。 有能力给钱，甚至能给超出他们预期的钱，这才是一家公司最能体现情怀的地方。 2 老板不作为 才是对员工最大的犯罪 头一年业务量小，多数员工比较闲。除了外接的工作，也有内部的活，例如运营公司自媒体，宣传推广我的小说。 内部的活，不直接产生盈利，我和老杨也就不做任何考核。有时候他们忘了做，我们也只是温和提醒一声。 这样造成的情况就是，因为我负责绝大部分内容输出，倒变成了公司最忙的人。每天来得最早，晚上也只有我加班，员工们17点半就都按时下班了。 我偶尔会跟老杨吐槽，说咱们公司真奇葩。你见过哪家创业公司是员工每天悠哉，只有老板加班码字到吐血的？ 但这能怪员工么？ 不，还是怪我们自己。 作为内容创，我的创作水平有了长足进步，但作为老板，我明显没有任何作为。 管理的失度及制度的松散，就是我的不作为。 员工多数是刚毕业的大学生，也有尚未毕业的实习生。他们从没真正走上过 社会 ，自然没有什么成熟的工作观。 我们最初无意的熏陶和错误的引导，让有追求的人——比如前面那个员工选择离开，而更多的则开始习以为常。他们会觉得，哦，原来“工作”就是这样子，还挺轻松的。 后来当我意识到问题，跟老杨说，这样子不行，还是要定绩效考核。但已经晚了。 推出绩效体系的当月，就有三名员工提出离职。离职后，他们立即删除了我和老杨的微信。 其中一名员工时不时发朋友圈骂前老板（我和老杨），说要求如何变态，如何对她苛刻。 一个比较认可我们的在职员工截了图，发给老杨。 老杨很郁闷：她在时，咱俩对她都不错啊，怎么睁眼说瞎话？白眼狼啊！ 我说，人家华为养的是狼，我们却养出白眼狼，难道还不该好好反省么？ 几个月后，听朋友说，这名前员工已陆续换了好几份工作，每次时间都不长，每次也都无一例外在朋友圈骂老板。大意都是，工作没法弄，老板很变态。 听到这消息，我一点儿不觉得幸灾乐祸，反而觉得很难过。 这名员工当初是以应届毕业生的身份进入公司的，是一张白纸。她变成现在这样，我和老杨的不作为，或许真的是原罪。 痛定思痛，我们对公司业务做出重大调整，收缩重心，裁掉非核心向的员工。 犹记得当时我对那些被辞退的员工，首先说的是抱歉。 我说，原本想创造一个宽松舒适的环境，却给了你们一个完全不该有的错觉。我们的放任、疏忽和不作为，没让你们锻炼出良好的核心竞争力，这很不利于你们的将来。真正的工作不该是这样子的。我们真的很抱歉。 我说这番话时，既想到那名习惯在朋友圈骂老板的前员工，更想到了我曾在华为的岁月。 当年，严苛的考核制度，总是鞭策我竭尽全力往前跑——没有人想被打C。 华为掌门人任正非说，烧不死的鸟就是凤凰。 就我目前接触的数百名离职华为人来说，提到华为，他们最高频的一个词，是感谢。 狼性文化，深刻塑造了前华为人坚韧拼搏、永不言败的奋斗精神。这种精神，令他们能在新领域披荆斩棘，无往不利。 所以，这些涅槃重生的凤凰的感谢，发自肺腑。 相比而言，我们的不作为，才是对员工*大的犯罪。 我不知道那些被我和老杨辞退的员工，如今都怎么样了，但愿，他们最终都收获了各自的成长。 3 杜绝借口 才是最职业化的体现 我刚离开华为时写过一篇文，里面有我个人对狼性文化的理解。 所谓狼性，是极度敏锐的嗅觉，强烈的目标导向，不达目的不罢休的精神，为达目的不择手段的狠辣，达不成时毫不容情的问责。 在华为期间，身边最令我印象深刻的事，是丽江古城4G网络建设。 当时，丽江网络属别的厂家。因为古城是核心景区，物业极难协调，站址根本谈不下来，建设工作寸步难行。 按照工作界面划分，站址物业协调应是运营商负责，工作开展不了，厂家也没有办法。 华为获知了这信息，敏锐地意识到，这是扩大市场份额极好的突破点。 我们办事处代表第一时间召集相关部门最高负责人开紧急大会，下达了死命令：必须攻下丽江古城的4G网络建设及运维。 顺利达成，所有人升职加大幅涨薪，同时向中国区申请各类奖项、奖金。完不成，所有人下课。 各中高层领了军令状，也都玩了命。不管风吹日晒，不计工作界面，天天蹲守古城，与各方势力斗智斗勇，大有不破楼兰终不还的气魄。 全民皆兵的阵仗，令顽固的古城物业人员惊呆了，一见华为的人都掉头跑。毕竟，从没见过这么能死缠烂打软磨硬泡的，还团伙作战围追堵截，简直太可怕了。 最终结果，当然是顺利打进去了。 凭借这个里程碑式的项目，我们办事处彻底在中国区火了一把，代表也兑现了承诺，每个参与者都按照贡献程度给了相应的重赏。 华为的狼性，在这个项目上，当真体现得淋漓尽致。 相比起来，很长一段时间里，我们的员工都太惯于为自己找借口了。 公众号涨粉慢——是内容不够吸引人啊，做地推和找大号推广又费钱。 文章阅读量持续下滑——审美疲劳吧，毕竟谁写的东西也不会让所有人喜欢。 错过本可以拿下的合作机会——我们是小公司，别人看不上很正常啊。 …… 都是为自己的懒惰与不肯死磕找借口。 而我和老杨对员工不合时宜的一再宽容，也是借口不断滋生的温床。 放到现在，我会直接对实习的公众号运营我下达任务：一个月为限，新号无投入开通流量主。做到转正，否则离开。请给我结果。 销售则更加简单，一个月内如果连你月薪的订单都签不来，那请另谋高就吧。 所谓狼性，其实核心无非八个字：目标导向，杜绝借口。 这，才叫做职业化。 以上，算是我创业以来，小小的心路与反思。 【神坑局管理】凭借在标杆性的狼性公司及狼性团队经历和感悟，简单谈谈个人理解：推崇狼性团队的目的是【及时拿到有过程的结果】。 1、先谈“及时拿到结果”。一个关键词是“及时”，因为资源有限、机会有限、情况复杂是常态，容不得慢慢磨；一个关键词是“结果”，因为创业艰难、十战九输，即便是成熟业务也往往压力山大，没有明确的结果导向，各级员工就会自然逃避，事实上干没结果的运营和管理，在各个大小公司是非常常见的现象。所以要推崇“今天没猎到食物，明天就会饿死”的紧迫感，这是狼性团队最重要的共识。 2、再谈“有过程”。一种情况，在很多小公司其实是没有真正团队的，老板是条狼，带着一群羊，老板靠自身资源和能力做生意，取得的收益也基本归自己。这就是没有过程的结果，这种公司往往做不大。另一种情况，在一些公司依靠众人来创造业绩，但是不注重考核的公正公平公开、疏忽业务资料和过程漏洞的监管修正、更谈不上方法论的积累和个人成长的培养，这样的公司表面看有业绩有结果，但实际上没有组织和团队发育成长所需的过程，往往潜藏着很大问题和危机。 3、最后谈特征。狼性团队本质是一群具备狼一样能力和意识的猎犬，而不是狼！我们推崇狼性，是因为狼群的“凶猛、敏锐、协作和饥饿感”是创业急需的精神状态，但狼群的“残暴、嗜血、不可训练”也会对公司造成巨大的危机和伤害。这里面演绎出无数的现实故事和文学影视作品。实际上我们通常把团队成员分为猎犬、黄牛、小兔、野狗四类，并没有狼这一类，原因就在于此。 有价值观的公司推崇狼性团队，不会缺少控制和自省，从而走向绩效和组织的协同发展；没有价值观的公司推崇狼性文化，即使取得阶段性的业绩，也很难持续上台阶。很多狼老板赚钱了，手下小狼未必赚到钱；很多猎杀结束后，留下的只是一批“孤狼”，团队和个人并没有进化。 【神坑局】投资视角、职场深度，血战归来聊一聊机会与坑。四、要完成下半年业绩，如何打造超强战斗力团队？7个维度42个方法
要完成下半年业绩，如何打造超强战斗力团队？7个维度42个方法
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第二篇：2018年下半年如何完成业绩，系列课程-如何打造超强战斗力团队？
你的团队有这些问题吗？
员工没担当，内部内耗严重，部门之间扯皮，团队扯皮……
执行力差，项目推进速度慢，行动力差
本位主义，都从自己岗位出发，不考虑别人的部门，不会换位思考
没有服务意识，以为为中心，对客户服务态度差
目标不一致，行动不统一
员工主动性差，没有积极性。。。等
团队没有战斗力的10大原因：
10大原因
2018年下半年如何完成业绩？如何打造一支有战斗力的团队：
2018年要完成目标业绩：
上一篇分享“如何制定可实现的经营目标方法及工具”目标制定好了？怎么去完成？第一步就是要解决人的问题，打造一直有战斗力的团队。
打造团队超强战斗力的9大关键词：
打造团队超强战斗力的具体方法：
如何打造团队超强战斗力
具体内容：
一、建立共同的价值观-思想统一
企业愿景规划：企业发展愿景制定，全员宣贯，核心团队成员思想统一。
企业文化建设：建立企业的文化体系，工作，学习，目标，团队，个人，有清晰的文化体系。
企业核心理念建设：核心理念建设，对于企业的核心竞争力非常清晰。
文化上墙：建立文化手册，文化墙，核心里面上墙，每天员工都能学习。
二、建立共同的目标-行动统一
目标清晰：清晰的营销目标、业绩目标、利润指标、市场目标、渠道目标、产品目标、回款目标、客户开发目标等。
目标分解：将目标分解到每个产品、每个渠道、每个客户、每个月、分解的越细、越容易完成。
目标追踪：系统的目标追踪体系、比如周会，月度追踪等
目标细化：将目标细化到可看得见的目标，可实现的目标，具体的量化目标。
目标到人：目标分解到每一个人，每个人清晰的了解自己的工作目标，业绩目标。
三、建议一套有效的管理制度-超强执行力基础
绩效考核体系：建立绩效考核体系、关键的营销KPI
奖罚机制：业绩完成的好的怎么奖励，表现不好的怎么处罚，比如龙虎榜等手段，跟收入挂钩。
工作任务清晰：任务清晰，不能笼统、要具象、越具体越容易达成。
汇报流程简单：汇报流程简单清晰、尽量减少跨级管理，审批流程、报销制度等简单明了，减少内耗。
有效的业绩追踪周会制度：周会制度，回顾上周完成情况，本周主要的工作任务和指标，有效追踪。
业绩突出标兵评选机制：表现好的，先进标兵作用，榜样作用，人人争做标兵。
团队淘汰机制（末尾淘汰）：营销管理有一套淘汰机制，表现不好的就是要淘汰，否则影响团队的士气。
工作量化：将工作量化，具体。
四、把员工放在合适的岗位上-调动员工积极性
能力匹配：具备什么能力的人就放在合适的岗位上，能力不匹配的调岗，做到人尽其才，人尽其能。
资源匹配：比如做销售的，需要有渠道资源，市场资源，比如做管理的，要有管理资源等，资源与岗位匹配。
性格匹配：性格匹配岗位，性格开朗的，开拓精神强的，不怕吃苦的适合渠道开拓，逻辑思维强的，有系统思维的，大局观的适合管理等
公司良好的氛围：公司创造良好的工作氛围，积极向上，不搞党争，不搞派系。
定期团队建设活动：活跃团队气氛，提高团队战斗力，凝聚力，比如每月聚餐，季度拉练等手段。
团队合作能力培养：培养团队合作能力，不是单枪匹马作战，学会与人协助，提高工作效率
五、建立系统的组织架构-职责清晰
岗位清晰、职责分明：清晰的工作职责，岗位工作目标清晰，责权利明确。
负责人机制，项目一定要有负责人：重要项目有负责人，核心团队成员。
对结果负责机制：对结果负责，考核，业绩就是销售最重要的考核标准，没有好的结果一切都是空谈。
团队协作体系建立：建立合作体系，团队作战。
授权流程设定：授权机制，比如总监的权限，大区经理的权限，清晰制定。
六、形成完整管理工具文件-管理方法
组织架构图：建立组织架构图，定期更新，升级。
岗位职责说明书：撰写每个岗位的岗位职责说明书。
岗位考核KPI：核心岗位的主要KPI，以及考核体系建立。
工作管理流程文件：有效的工作管理流程建立，并宣布。
日常管理表格：日报表，周报表，月报表等管理工具表格建立。
会议制度文件：周会制度，月会制度，季度会议制度，年会制度等建立一套有效落地的会议制度。
目标追踪考核表：目标追踪体系及目标追踪表格建立。
培训课件：日常的培训课件准备，企业文化，产品知识等
七、日常学习培训机制的建立-提高学习能力
企业文化培训：企业发展愿景，文化，核心里面培训课件准备，定期学习。
产品知识培训：产品知识培训，新产品培训，产品视频培训，远程培训。
营销技巧培训：营销技巧，营销理论体系培训打造，提高专业知识。
团队协助培训：团队配合能力学习，执行力，战斗力等核心课程培训。
渠道、市场开拓培训：如何做市场，开渠道，专业营销技能培训，先进标兵分享。
案例分享会：成功案例分享。
具体源文件表格：
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