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charter开发流程的意义（开发流程的四个阶段）

发布时间：2023-03-14 02:32:34 稿源：创意岭阅读： 71 问大家

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于charter开发流程的意义的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、项目管理体系的流程是什么？
2、软件开发过程中的需求分析与开发框架的区别
3、上下协同，用友IPD的研发管理之道（下）
4、3 IPD介绍- IPD（Integrated Product Development，集成产品开发））

charter开发流程的意义（开发流程的四个阶段）

一、项目管理体系的流程是什么？

一个完整的项目管理流程，包括：需求、计划、设计、开发、测试、交付、运维维护。CoCode作为软件开发全生命周期管理平台，采用最先进的开发流程，和自动化的开发和管理工具，让整个软件开发更高效，大大降低开发周期和开发成本，提高产品质量。

目前我们平台的Co-Projec智能项目管理工具、评审分析工具、故事点估算工具，免费使用。

charter开发流程的意义（开发流程的四个阶段）

项目开发工具

一个完整的项目管理流程：

需求：通过史诗、特性和用户故事三级需求分析，明确需求。

计划：对项目开发规模进行科学地估算和计划，并智能匹配开发人员。

设计：针对需求进行相关设计，通过智能评审工具，及时发现评审缺陷，以保障项目构架合理，需求满足。

charter开发流程的意义（开发流程的四个阶段）

项目管理流程

开发：对项目开发过程，进行全程闭环管控，以确保项目进度和质量。

测试：提供测试用例管理与测试计划执行，实时掌握测试用例执行情况，以检验项目缺陷，确保项目质量。

交付：任务完成率和消缺率达到100%后，在线提交项目开发成果，并可下载相关文档和结果。

运维维护：用户通过反馈记录，提交项目问题，平台会自动生成Bug并分配相关开发人员，进行完善。

二、软件开发过程中的需求分析与开发框架的区别

需求分析奠定了软件工程和项目管理的基础。我们在建造软件系统这座大厦的时候，如果需求分析的基础不够坚实和牢固，那么往往会导致软件系统问题百出，甚至被马上丢弃。在建造软件系统的过程中，如果我们经常习惯地沿用一些不规范的方法，其后果便是产生一条鸿沟──开发者开发的与用户所想得到的软件存在着巨大的“期望差异”。因此“需求”这个名词的定义不仅仅是从用户角度对系统外部行为的描述，以及从开发人员角度对系统内部特性的描述，其关键的一点是“需求”必须文档化。

需求的类型

软件需求包括三个不同的层次──业务需求、用户需求和功能需求。除此之外，每个系统还有各种非功能需求。

业务需求（BusinessRequirement）表示组织或客户高层次的目标。业务需求通常来自项目投资人、购买产品的客户、实际用户的管理者、市场营销部门或产品策划部门。业务需求描述了组织为什么要开发一个系统，即组织希望达到的目标。使用前景和范围（vision and scope）文档来记录业务需求，这份文档有时也被称作项目轮廓图或市场需求（project charter 或 market requirement）文档。用户需求（UserRequirement）描述的是用户的目标，或用户要求系统必须能完成的任务。用例、场景描述和事件响应表都是表达用户需求的有效途径。也就是说用户需求描述了用户能使用系统来做些什么。

功能需求（Functional Requirement）规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，用户利用这些功能来完成任务，满足业务需求。功能需求有时也被称作行为需求（behavioral requirement），因为习惯上总是用“应该”对其进行描述：“系统应该发送电子邮件来通知用户已接受其预定”。功能需求描述是开发人员需要实现什么。

非功能需求（Non-functional Requirement）定义了软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、对技术和业务的适应性等。

需求分析的任务

1 解决的问题

1) 齐全、准确地找出目标系统全部的功能、性能、限制； 2) 找出全部的输入流、输出流； 3) 找出所有的加工；

4) 产生完整的分层的DFD、数据字典、加工的描述； 5) 补充的意见。

2 综合要求

确定对系统的综合要求，系统功能要求，系统性能要求，运行要求，将来可能提出的要求。

3 任务

图1为需求分析任务图，需求分析阶段要完成的具体明确的最终任务就是形成一份经开发方和用户认可或达成共识的软件需求分析文档（需求规格说明书、修改后的项目开发计划、初步的用户手册、确认测试计划、数据要求说明书）。这个文档能清晰准确地说明系统将要开发什么，能够规定出详细的技术需求，包括所有面向用户、面向机器和其它软件系统的接口。可以说需求文档在开发过程中一直起指导作用。

为了更好地完成软件开发第一阶段的需求分析任务，提高质量，需求管理是必不可少的。

需求管理的目的是在客户与开发方之间建立对需求的共同理解，维护需求与其他工作成果的一致性，并控制需求的变更，主要体现在跟踪和控制需求变更管理。需求管理是开发工作有效进行的保证，是一种很高层次的系统行为，涉及整个开发过程和产品本身。

需求分析的方法

需求分析方法由对软件问题的信息域和功能域的系统分析过程及其表示方法组成，大多数的需求分析方法是由信息驱动的。信息域具有三种属性：信息流、信息内容和信息结构。

常用的需求分析方法有：面向数据流的结构化分析方法（SA），面向数据结构的Jackson方法（JSD），面向数据结构的结构化数据系统开发方法（DSSD），面向对象的分析方法（OOA）等。选择那种方法要根据哪些资源在什么时间对开发人员有效，不能盲目套用。这里着重阐述面向数据流的结构化分析方法（SA）。

面向数据流的结构化分析方法

面向数据流的结构化分析方法（Structured Analysis，简称SA），是面向数据流进行需求分析的方法，是需求分析使用最多的方法之一。 SA也是一种建模活动，该方法使用简单易读符号，根据软件内部数据传递、变换的关系，自顶向下逐层分解，描绘出满足功能要求的软件模型。适用于数据处理类型软件的需求分析，这一方法除了简单，容易掌握之外，还能和设计阶段的结构化设计（SD）衔接，从而取得良好的设计结果。

自顶向下逐层分解的分析策略

SA方法的基本手段：“分解”和“抽象”。这是系统开发技术中控制复杂性的两种手段。它先将系统“抽象”成一个模型，此模型是有输入和输出并有系统名称的盒子，然后打开这个盒子，对它进行逐层分解，直到能被理解，可以实现为止。因此分析的策略是自顶向下，逐层加细，由抽象到具体的过程。如图2。

结构化分析方法使用工具

SA方法利用图形等半形式化的描述方式表达需求，简明易懂，用它们形成需求规格说明书中的主要部分。描述工具是

1) 数据流图：描述系统由哪几部分组成，各部分之间有什么联系等等。 2) 数据字典：定义了数据流图中每一个图形元素。

3) 描述加工逻辑的结构化语言、判定表、判定树：详细描述数据流图中不能被再分解的每一个加工。

由于分析中的主要依据是数据传递及数据变换所形成的数据流，所以结构化分析一般采用的方法是使用数据流图的分析方法，最终结果是产生需求规格说明书，该文档包括一套数据流图，对数据流图中的成分进行定义的一本数据字典及对加工逻辑的描述。

结构化分析步骤

用结构化分析方法进行系统需求分析的具体步骤是： 1) 了解当前系统的工作流程，获得当前系统的物理模型。通过对当前系统的详细调查，了解当前系统的工作过程，同时收集资料、文件、数据、报表等，将看到的、听到的、收集到的信息和情况用图形描述出来。也就是用一个模型来反映自己对当前系统的理解，如画系统流程图。

2) 抽象出当前系统的逻辑模型。物理模型反映了系统“怎么做”的具体实现，去掉物理模型中非本质的因素，抽取出本质的因素，构造出当前系统的逻辑模型，反映了当前系统“做什么”的功能。

3) 建立目标系统的逻辑模型。分析、比较目标系统与当前系统逻辑上的差别，明确目标系统到底要“做什么”，从而从当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型。

4) 作进一步补充和优化。为了对目标系统做完整的描述，还需要对得到的逻辑模型做一些补充。

说明目标系统的人机界面。

说明至今尚未详细考虑的细节（包括出错处理、系统的启动与结束、系统的输入/输出和系统性能方面的需求等）。

其他（系统特有的其他必须满足的性能和限制，也需要用适当的形式做出书面记录。分析阶段结束时，系统分析员必须和用户再次认真地审查系统文件，争取在系统开始设计之前，尽可能地发现其中存在的一些错误并及时纠正，直至用户确认这个模型表达了他们的要求后，系统文件（软件需求规格说明书等）才作为用户和软件开发人员之间的“合同”而最后得到确定。

结构化分析方法的优缺点

1) 优点：结构化分析方法是软件需求分析中公认的、有成效的、技术成熟的、使用广泛的一种方法，它较适合于开发数据处理类型软件的需求分析，该方法利用图形等半形式化工具表达需求，简明易读，也易于使用，为后一阶段的设计、测试、评价提供了有利条件。 2) 缺点：① 传统的SA方法主要用于数据处理方面的问题，主要工具DFD体现了系统“做什么”的功能，但它仅是一个静态模型，没有反映处理的顺序，即控制流程。因此，不适合描述实时控制系统。② 上世纪60年代末出现的数据库技术，使许多大型数据处理系统中的数据都组织成数据库的形式，SA方法使用DFD在分析与描述“数据要求”方面是有局限的，DFD应与数据库技术中的实体联系图(ER图)结合起来(如同IDEF0功能模型与IDEF1信息模型相结合一样)。ER图能增加对数据存储的细节以及数据与数据之间，数据与处理过程之间关系的理解，还解决了在DD中所包含的数据内容表示问题，这样才能较完整的描述用户对系统的需求。③ 对于一些频繁的人机交互的软件系统，如飞机订票、银行管理等系统，用户最关系的是如何使用它，输入命令、操作方式、系统响应方式、输出格式等都是用户需求的重要方面，DFD不适合描述人机界面系统的需求，SA方法往往对这一部分用自然语言作补充。④ 描述软件需求的精确性有待提高。 5 需求的变更

在开发项目过程中，用户随时会提出一些新的需求，要求开发方解决，这些需求的提出，有时在开发阶段中有时在开发阶段后。这种在需求分析的两个相邻子阶段中，或者在迭代周期的需求分析中，后一段或周期的需求分析结果与前一次不一致，我们把这种不一致称为需求变更。产生需求变更的原因主要有以下几个方面：1) 在需求分析阶段，开发方与用户的沟通不够。在需求分析阶段，开发方与用户没有很好的交流，开发方就根据用户提供的大概信息，自己推导出用户的需求。通过这种需求分析得出的需求往往会和用户的实际需求相差甚远，导致用户提出更改需求。2) 项目的实施周期过长。随着时间的推移，用户对整个系统的了解也越来越深入。他们会对模块的界面、功能和性能方面提出更高更多的要求。3) 技术更新过快。由于技术的快速更新，企业可能引进一些新的设备，而这些设备可能就会与我们的目标系统有直接的关系，由于这一变化可能发生在解决用户原先问题之前或者之中，那么开发方不得不加入这一新的需求。[3]

为了尽可能地避免发生需求变更，以及保证需求分析的高稳定性，可以采用以下方法：1) 分工明确，系统分析员和程序员各有不同的职责。系统分析员处在用户和程序员之间，沟通用户和开发人员的认识和见解。系统分析员一方面要协助用户对所开发的软件提出需求，另一方面还要和程序员充分交换意见，探讨其合理性和实现的可能性。如图3所示，系统分析员在需求分析阶段起着重要的作用。

2) 开发方与用户进行协作和交流。在用户提出需求变更时系统分析员应该认真听取用户的要求并加以整理和分析。分析需求变更的原因并提出可行的替代方案；同时向用户说明这些需求变更会对整个项目的开发带来的不良后果。3) 合同约束。由于需求变更可能会对整个项目产生影响，所以，开发方和用户在签定项目合同时，可以对需求变更增加一些相关的合同条款。4) 建立需求文档并进行版本控制。需求分析的最终成果是一份客户和开发方对所开发的产品达成共识的系统文档。有了这份文档，即使开发方人员的角色有所变动，也不会对需求分析的前期工作有所影响。对每次的需求变更都用一个新的版本来标识。5) 需求评审和设立需求基线。为了让开发方详细了解用户的需求，让不同人员从不同的角度对需求进行验证，作为需求的提出者（用户方），在需求评审过程中，往往能提出许多有价值的意见，同时，也是对需求进行最后确认的机会，可以有效减少需求变更的发生。需求在通过正式评审和批准之后，应该确定需求基线，进一步的需求变更将在此基线的基础上，依照项目定义的变更过程进行。设置需求基线可以将变更引起的麻烦减至最小。

软件架构（software

architecture）是一系列相关的抽象模式，用于指导大型软件系统各个方面的设计。软件架构是一个系统的草图。软件架构描述的对象是直接构成系

统的抽象组件。各个组件之间的连接则明确和相对细致地描述组件之间的通讯。在实现阶段，这些抽象组件被细化为实际的组件，比如具体某个类或者对象。在面向

对象领域中，组件之间的连接通常用接口_(计算机科学)来实现。

软件体系结构是构建计算机软件实践的基础。与建筑师设定建筑项目的设计原则和目标，作为绘图员画图的基础一样，一个软件架构师或者系统架构师陈述软件构架以作为满足不同客户需求的实际系统设计方案的基础。

软件构架是一个容易理解的概念，多数工程师（尤其是经验不多的工程师）会从直觉上来认识它，但要给出精确的定义很困难。特别是，很难明确地区分设计和构架：构架属于设计的一方面，它集中于某些具体的特征。

在“软件构架简介”中，David Garlan 和 Mary Shaw

认为软件构架是有关如下问题的设计层次：“在计算的算法和数据结构之外，设计并确定系统整体结构成为了新的问题。结构问题包括总体组织结构和全局控制结

构；通信、同步和数据访问的协议；设计元素的功能分配；物理分布；设计元素的组成；定标与性能；备选设计的选择。

但构架不仅是结构；IEEE Working Group

on Architecture 把其定义为“系统在其环境中的最高层概念”。构架还包括“符合”系统完整性、经济约束条件、审美需求和样式。它并不仅注

重对内部的考虑，而且还在系统的用户环境和开发环境中对系统进行整体考虑，即同时注重对外部的考虑。

在Rational Unified Process 中，软件系统的构架（在某一给定点）是指系统重要构件的组织或结构，这些重要构件通过接口与不断减小的构件与接口所组成的构件进行交互。

从和目的、主题、材料和结构的联系上来说，软件架构可以和建筑物的架构相比拟。一个软件架构师需要有广泛的软件理论知识和相应的经验来事实和管

理软件产品的高级设计。软件架构师定义和设计软件的模块化，模块之间的交互，用户界面风格，对外接口方法，创新的设计特性，以及高层事物的对象操作、逻辑

和流程。

一般而言，软件系统的架构（Architecture）有两个要素：

它是一个软件系统从整体到部分的最高层次的划分。

一个系统通常是由元件组成的，而这些元件如何形成、相互之间如何发生作用，则是关于这个系统本身结构的重要信息。

详细地说，就是要包括架构元件（Architecture Component）、联结器（Connector）、任务流（Task-flow）。

所谓架构元素，也就是组成系统的核心"砖瓦"，而联结器则描述这些元件之间通讯的路径、通讯的机制、通讯的预期结果，任务流则描述系统如何使用这些元件和

联结器完成某一项需求。

建造一个系统所作出的最高层次的、以后难以更改的，商业的和技术的决定。

建造一个系统之前会有很多的重要决定需要事先作出，而一旦系统开始进行详细设计甚至建造，这些决定就很难更改甚至无法更改。显然，这样的决定必定是有关系统设计成败的最重要决定，必须经过非常慎重的研究和考察。

对于较大的通常应用应该使用框架，可能节省不少时间.。能使你很轻松的开发出一款软件来。

（软件开发一般比较会关注设计模式而不是架构设计）

三、上下协同，用友IPD的研发管理之道（下）

建设和运作IPD本身并不是最终的目的，是达成目的的手段。不管何时何境，企业稳定运行与发展自始至终都应该最为关键的。流程的定义与企业的目标、业务模式及企业所处的竞争环境等因素紧密相关。如果企业本身对其业务的内在规律不加以考察的话，所谓最完整的管理体系所能起到的效益也会有限。IPD的引入同样也要考察企业的实际需要，不能只关注模仿其他成功企业流程体系的外在形式，而是吸收其精髓与企业实际需要相匹配，定义自己的产品业务流程；当然，可以借鉴成功企业在某些方面的具体做法。

让企业的业务骨干共同参与到体系建设中来，在体系建设的过程中，有目的性地相互交流、学习、研讨，明确共同的工作方式并深刻理解其中的深意，同时发现相关环节的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划，以指导后续的学习、培训。

随着时代的发展，产品越来越复杂，客户的需求越来越多样化，产品的开发越来越离不开专业的分工与紧密协作，要想做得好，方法、能力、协作一样都不能少，哪一项是弱项呢？那就是产生困难的原点。

不懂方法，就要学习；能力不够，就要实践积累；协作不好，就要改变沟通机制与态度，坚持客观与信诺。先易后难，先小后大，逐渐树立组织的信心，保持适当的激励推动组织与个人越过自身的心理关隘。

作好相应的心理准备与资源准备，研发管理体系的建设才有保证、落地才有基础，用实践来证明困难到底有多大。有句老话，“只要精神不滑坡，办法总比困难多”。

1. IPD 的核心流程

1. 结构化流程

结构化指互相关联的工作的一个框架结构，并需要一定的组织原则来支持它。没有结构化就没有约束，过程不可重复，效率低下；过度结构化，则规范过多、过细，缺乏灵活性。

结构化流程是指管理研发的整个流程体系，包括IPD流程、TD流程，以及相关使流程执行的支撑方法（CBB设计、用户体验设计、技术研发、DevOps、敏捷/精益方法、上市/发布管理、精益运营等）。其目的是保证以客户为中心，以市场为驱动，产品研发过程有序实施，以提高研发效率，降低研发成本，支撑公司有效增长

2. 技术研发与产品开发分离

技术研发与产品开发相分离，对于关键的技术和技术平台有时需要在产品开发之前由专门的团队研发出来，并能够实现技术转化，这样可以大大减少产品开发的风险，加快产品开发周期，而且有利于技术的突破和进步。同时技术和平台又是产品的组成部分，规划可以放在一个流程中进行，在产品开发中进行验证。

ITMT负责公司技术投资决策，IPMT负责产品线产品相关的技术管理和决策；技术研发为产品开发提供产品需要的技术和能力，技术达到要求的成熟度迁移到当前产品开发中，如果技术不符合当前产品发展的要求，IPMT就可以在产品开发大规模投入前终止使用。

3. 产品开发IPD

为规范和指导产品开发各生命周期环节的活动，按产品版本类型指导设计。首发版/大版本分七个阶段（产品规划、概念、计划、开发、验证、发布、生命周期），明确各个阶段的决策评审点、输入、输出、关键活动，针对关键点评审要求目标明确，评审材料齐全。同时支持迭代小版本，为快速响应市场提供持续改进产品，流程可裁剪成关键的过程活动，如需求规划、需求实现、上线、运维。

² 区分不同产品类型：软件产品和云服务包括首发版/大版本（周期超过6个月，或原产品功能有重大变化）、快速迭代小版本。

² IPD流程设置：通过多个决策评审点对产品开发进行战略管控，商业决策评审（DR）、技术评审（TR）。

² 融合精益敏捷思想：客户价值流动，产品快速推向市场，从概念到落地，组织可以快速的将想法变成价值交付到用户。

² 结合DevOps实践：DevOps以价值的快速和高质量交付为目标，融合了敏捷与精益的理念原则和实践，覆盖从开发、测试、交付、运维等过程阶段。

4. 技术研发TD

技术研发的目标使技术与业务高度融合，最终带来生态链的创新，打造出体验一流的产品和服务，保证技术价值的实现，保持前沿和技术领先。技术研发与产品开发类似，分七个阶段（技术规划、概念、计划、开发、验证、迁移、技术维护），技术达到成熟度要求（技术迁移标准）后，技术成果迁移给PDT，在产品开发中作为构建模块按异步研发的模式渐增构建到产品（或平台）中，继续完成开发、验证到发布阶段产品商用的后续开发过程，以实现技术成果快速转换，缩短整体研发周期的目的。

² 支持异步研发：技术研发与产品开发分离，并单独进行管理，以便更好的降低风险，实现异步研发。技术规划和技术研发流程是创新和技术管理方法，建立相应的技术管理体系是其有效运作的保障。

² 结合TD流程设置：通过多个决策评审点对技术研发进行战略管控，商业决策评审（DR）、技术评审（TR）。

² 预研和CBB组合管理：一方面面向客户需求的下一代新产品和解决方案、新商业机会进行探索与研究。另一方面打破产品线界限，识别出公共的、基础的以及公司发展需要的关键技术，构建技术研究的能力中心。

2. 组织和职责

IPD的全称是集成产品开发，顾名思义，IPD强调的就是“集成”——不仅仅是产品的高度集成，还包括企业内部研发流程的高度集成、组织的高度集成……所以，有的企业在实施IPD时，管IPD的实施过程叫做“拆墙”——不仅仅要拆掉部门办公室之间的实物墙，更要拆掉业务人员心里的“墙”。为了让企业所有人都能面向市场和客户，IPD通常按层级组建三类跨部门的团队：负责产品开发/技术研发决策评审的决策团队——IPMT/ITMT；负资市场管理与产品/技术规划的组合管理团队——PMT/TPMT；负责产品开发的产品开发团队——PDT；负责产品平台与技术开发的技术开发团队——TDT。每个团队组织设计都要符合三个方面的要求：专业化、跨边界和横向联系。

（公司IPD组织结构）

（公司TD组织结构）

1. IPMT/ITMT: 对商业决策/技术决策负责

IPMT/ITMT代表公司的决策层，是一个高层管理者组织的跨部门的团队，代表公司制定产品/技术发展规划、对产品开发/技术研发项目进行投资决策、培育市场管理和产品开发/技术研发流程，并挑选合适的人来保证整个实施过程的有效落实。IPMT/ITMT一般由企业的高层组成，有些企业会聘请专家团队加入到IPMT/ITMT中，以在决策过程中听取专业意见。

2. PMT/TPMT ：对市场管理与产品/技术规划的组合管理负责

PMT/TPMT是市场/技术管理的执行者，是一个由各职能部门代表组成的跨部门团队。PMT/TPMT依据公司的市场/技术管理流程，通过收集和分析市场信息和客户需求。结合企业的内部能力来制定具体的市场测量和产品/技术规划，并对产品/技术市场表现和市场/技术需求变化进行跟踪。PMT/TPMT是IPD研发组织中最重要的部门，它一头连着市场，通过收集和分析市场表现和市场需求变化制定产品策略，并向IPMT/ITMT进行汇报，另外一方面，它还要管理经IPMT/ITMT决策的产品开发/技术研发过程和市场推广过程。

3. PDT/TDT ：对产品开发/技术研发全过程负责

PDT是产品开发的具体实施团队，也是由各职能部门代表组成的跨部门团队，在项目开始时成立，产品上市或项目取消时解散。产品开发团队对客户需求进行汇总和分析，并通过分解反映在具体的设计当中。产品开发团队对产品的市场成功和财务成功负责，这意味着，PDT在产品开发时就必须不断刺激市场需求并收集反馈，以期在产品投入市场时获得最大的收益。PDT掌握着企业最为核心的技术秘密，因此严格的信息安全管理是必不可少的。

TDT是产品平台和技术开发的实施团队，同样也是由各职能部门代表组成的跨部门团队。TDT下与PDT不同的是，PDT主要是针对某个具体产品开发和实施，而TDT则是针对产品平台和技术进行开发和实施。产品平台在开发之初，并不考虑某个客户或者某个特定市场的客户需求，而是针对这些需求进行扩展和提升，从设计的一开始就考虑到一系列可能的客户需求和可能的市场需求，然后根据这些需求设计一个基础平台。基础平台并不具有任何实用意义，但是它可以通过接驳不同的功能组件，满足不同的客户具体需求或者市场具体需求。

3. IPD 决策评审

1) IPMT 职能的行使，以及与PDT之间的正式沟通对数情况下都是通过会议方式进行，所以会议的效率非常重要，如果会议没有好的准备，可能会有以下后果：

² 会前没仔细阅读资料，会上无法决策，致使整个会议不完整（尤其决策质量受影响，每个IPMT成员代表一个部门）；

² 没有与PDT充分沟通，导致PDT不能事先准备，无法回答问题，使一个DR（决策评审）会议延续为多个；

² 太多问题事先没有讨论达成一致，尤其是密切相关部门之间，可能使决策会变成讨论会或争论会；

² 对重要问题，没有收集部门他人的意见，使得在会上无法代表部门而只能代表自己；

² 未明确区分商业决策评审和技术评审，评审文档不能提前发出：

² 文档还没编写完，但里程碑节点已经快到了，所以边进行评审会组织边准备着文档；

² IPMT评委不提前阅读评审文档，评审会变为一个讲解文档会；会上无法决策，致使整个会议不完整；

² 会前缺少充分沟通，有些评委提前阅读了文档，发现了严重问题，不提前沟通，一些严重的问题，本应延期或取消评审；

² IPMT评委本人不参加，安排代表参加评审，不能给出有效意见或决策，只是来收集问题再回去反馈；

² 部分会议没有结论，不是安排对口序列的人做评审记录，评审会议结束前没有对所记录的问题现在再次回顾、明确。

2) IPMT成员会前一定要做好准备，准备内容包括：

² 认真阅读评审材料；

² 与PDT沟通，了解产品开发进展情况，对照决相关文档（比如决策评审标准）进行检查，并在本功能部门内部达成一致。不同的DR（立项、计划、上市等）要应用不同的检查清单，因为不同的DR所关注的重点不一样；

² 提出疑问请PDT解答或准备，并和本功能代表达成一致意见；

² 对PDT中需要本部门决策的事项（如资源、进度等）进行充分准备；

² 在项目任务书发布（Charter）立项决策评审时，IPMT成员应事先填写好决策表；

² 全面了解产品线路标规划和产品线业务计划。

同时，PDT成员也要做好充分的会前准备，包括各种会议资料的准备，并准备回答IPMT成员的提问。如果准备不充分，IPMT成员在会前或者会中可以要求延期或者取消会议。

3) 决策评审是集成产品开发管理团队（IPMT）管理产品投资的重要手段，在决策评审中，IPMT始终站在投资商的角度来进行评审；集成产品开发（IPD）流程中包括了四个主要的决策评审点：立项决策评审、计划决策评审、上市决策评审和生命周期结束评审。

² 立项决策评审（DR2）

在规划阶段结束时要召开一个立项决策评审会。在这个会议上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。在初始的业务计划中，PDT将给出如下方面的内容：针对给定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟开发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。若初始的业务计划得到批准，IPMT将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入概念阶段。

² 计划决策评审（DR3）

在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT达成一致承认（IPMT承诺资源、培养人才， PDT承诺业绩、呈现结果、贡献价值）。项目进入开发阶段，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源；另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。

² 上市决策评审（DR4）

产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。上市决策评审应在任何主要的发布花费投入之前进行。这一决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前用户的准备情况。若PDT在计划阶段制定了合适的业务计划执行了开发工作，则在上市决策评审时所要做的工作应该是很少的。在上市决策评审会议上，PDT正式向IPMT给出他们的建议，由IPMT来做出继续/终止的决策。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入上市阶段。

² 生命周期结束评审（DR5）

在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（LMT）要向IPMT提交停止销售、停止生产、停止服务的时间表建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。

4) 决策评审怎么做

首先，要在产品开发过程中设置阶段性的决策评审点。如IPD流程中设置了立项决策评审、计划决策评审、上市决策评审、生命周期决策评审这4个决策评审点。按阶段对产品开发项目进行审视，及时砍掉不再具备投资意义的项目，把资源分配转移给能够获得较高投资回报的项目。

第二，制定决策评审的Checklist。从市场与竞争、项目方案、资源、投资估算、财务分析、风险评估等几方面来设计Checklist。并且Checklist里要考虑现状分析和未来判断，在下个阶段的决策评审时，要关注项目立项之初或上个阶段的市场环境、竞争趋势、客户需求有没有变化，分析当前产品的成熟度如何，以及未来有哪些风险。

第三，化决策为行动。再好的决策，如果不能够去行动，那么任何决策都是没有意义的。决策与想法不在于特别的英明，而在于能否实行，决策后需要立即行动起来。

第四，规范决策评审的运作制度。无规矩不成方圆，尤其是决策评审的评委们一般都是公司的高层管理者，如果都按照自己的意志来行事，没有一个制度来规范他们的运作，那么很快决策评审就会变成“四不像”。运作制度要包括参与人员的选择和要求，考核会议出席率；确定决策原则和决策的结论；制定决策评审的流程，计划和准备阶段的预审要求、提交议题和材料的时间要求；汇报和决策阶段的记录要求、节奏和内容要求；发布和执行阶段的纪要、归档和遗留问题跟踪的要求等。

满足以上原则，可以保证各产品项目决策评审的有效性和充分性。

4. IPMT 和PDT关系

在IPD实施过程中，IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）和 PDT（Product Development Team，产品开发团队）是两个最主要的跨部门团队，一般说来也是在IPD体系建立过程中，最先要建立和建设的团队。IPMT是跨部门决策团队，由各个功能部门主管构成。PDT是产品开发跨部门团队，由和产品开发相关的各个功能部门代表构成。两个团队的职责、运作中的问题前面已经述说，现将IPMT、功能部门和PDT的关系简单介绍如下：

² IPMT通过项目任务书方式向PDT团队下达开发任务，并在决策评审点进行决策（继续/停止/重新调整方向），根据情况可增加临时决策评审点；

² PDT团队在PDT经理领导下进行跨部门产品开发，向IPMT汇报并提供决策和过程信息；

² IPMT有义务协调公司功能部门和其他资源解决PDT运作中遇到的技术和管理问题；

² IPMT对PDT实施绩效考核。

1. 任命合格的PDT经理

在团队运作中，团队领导起着非常重要的作用，在PDT运作中也是如此。那么，IPMT应当选择什么样的人来担任PDT的项目经理呢？在实践中，我们发现 IPD体系运行中，尤其在IPD体系推行初期，IPMT往往倾向于选择技术最强或者技术最全面的人担任PDT经理，产生这个问题的原因在于：

² 对IPD模式下产品开发团队特征理解不清。产品开发团队的结构和工作目的完全不同于功能部门；

² 对PDT经理的角色职责及其所需的技能要求理解不清，还是以功能部门经理的要求来衡量PDT经理，功能部门主管的职责是构建卓越的功能；

² 对IPD推行初期的艰巨性理解不够，IPD体系下，开发团队以一种和以前完全不同的方式进行工作，这要求PDT经理需要有很强的协调和资源整合能力，而这些不同于专业技术工作，需要特别的技能。

事实上，PDT是一个跨功能部门的重量级团队，他们在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门方式工作，各成员在所有的产品决策中代表本功能部门作出决策。这要求PDT经理和核心组成员有较强的组织、协调和沟通能力。对PDT经理来讲，还需要掌握必要的市场、财务等方面的知识，尤其具备相当的商业意识，PDT经理相当于是产品上市前的产品“小总经理”。

一味强调技术水平，按照技术能力高低选拔PDT经理并不一定利于团队运作。PDT团队中有系统工程师（SE）、各个功能部门代表，由他们来对整个系统和各种专项技术进行把关。在实践中，PDT技术能力强而管理能力弱，往往反倒对项目运作不利，这样的PDT经理往往越位进行过细的技术指导，影响功能代表的积极性，并且忽略管理者应当做的事。

在IPD推行的初期，为了保证推行效果，对PDT经理的要求一般为：

² 主要来自研发与市场；

² 岗位（职位）等级要有一定的要求（4A及以上）；

² 被任命前绩效考评成绩达到一定要求（B+及以上）；

² 有相当的管理经验。

2. 给PDT充分授权

IPMT通过体系文件、项目任务书、流程等方式对PDT团队进行了充分授权，就应当严格按照规范进行运作：一般情况下，IPMT主要在决策评审点介入，其余事务由交给PDT团队处理。

这样处理的好处：

² 明确了授权的范围，比如计划变更在多少范围内PDT成员可以自行决策；

² 选择公司非关键项目作为IPD试点，对IPD流程进行充分验证。防止因为项目出现异常影响公司经营，给IPMT成员直接介入开发工作提供理由；

² 提拔有能力的员工担任PDT项目经理，合格项目经理的条件上面已经讨论过；

² 要求各个IPMT成员要深入理解IPD体系，明确自己的管理职能。对适合作PDT经理的IPMT成员，也可以发挥所长担任PDT经理。

5. 总结

IPD提供的是一个系统的路径，以及一整套被验证过的、可落地的方法。首先是商业常识和管理常识的回归。对外，一切以用户为中心、以需求为驱动、以市场为导向，主要通过市场规划(MM)、需求管理、投资决策几个工具来落地；对内，通过对产品、技术、流程和人进行结构化、系统化的设计，分层分类，实现管理的系统化，主要实践包括：异步研发、结构化流程、平台化。对于职业化程度较高的企业，大多已经做得不错，并随着企业的不断发展而持续改善。到今天为止，华为每年还花费数亿美金，聘请世界顶级咨询公司和管理专家，帮助其进行管理提升，因为华为知道，职业化和系统化是永无止境的过程。而对于那些靠摸爬滚打成长起来的制造企业，往往管理粗放，职业化程度远远不足。因此，IPD往往在很大程度上促进了他们的基础管理建设，至少是开启了管理提升的意识。

其次IPD更为重要的一个部分是其横向协作机制。在传统的科层制、职能制组织里，硬生生的拉出了一条线索，横贯所有职能领域，用最灵活、最直接的方式去面对和响应客户需求。这里面既有端到端流程的打通，也有对跨领域团队的授权与赋能，同时在激励机制上做深度变革，让有追求有创造力的员工能够围绕客户需求追求卓越，彻底释放企业的创新活力。这让所有的大企业，让所有规模还不大就患上了大企业病的企业，让所有希望成为平台型组织的企业，看到了实实在在的希望。

产品开发的问题，是大多数大中型企业要走向规范化管理必须要解决的问题，变革引入IPD流程，是企业完善产品研发体系的最佳方式之一。用友每年业务都在持续增长，组织规模也越来越大；为推动《用友研发管理体系V3.0框架》有效运作，集团已经成立IPMT和ITMT，对集团产品与技术发展的总体决策负责，以促进产品开发更好地满足客户需求，达成公司商业目标，同时加强对公共技术、基础技术及其它关键技术的识别与抽取，构建技术持续领先体系。

文章参考用友研究院、用友开发者大赛和 YonBuider开发中心资料

四、3 IPD介绍- IPD（Integrated Product Development，集成产品开发））

IPD概括介绍

狭义IPD：新产品开发，该文针对于这个定义进行展开

中观IPD：包括产品开发（狭义IPD）、市场管理及产品规划（marketmanagement，MM）和需求管理（requirementmanagement，RM），3大流程共同构成产品创新管理体系

宏观IPD：指的是端到端产品管理体系，除中观IPD范围外，宏观IPD还包括技术和平台规划（technology＆ platformplanning，TPP）、技术开发（technology＆platformdevelopment， TPD）、产品生命周期管理（productlife-cyclemanagement，PLM），以及支撑它们的组织体系和绩效激励体系

产品研发的最终目的是要实现商业目标

IPD全流程环节专注两条主线，决策团队和开发团队在每个决策点和全流程都关注产品包和O/SBP，关注这两方面的交付，生命周期也是围绕着两个主线开展工作

IPD流程总体上遵循“V模型”

Charter DCP：立项评审，接受项目任务书

CDCP：概念决策评审（concept）

PDCP：计划决策评审（plan）

ADCP：可获得性/上市决策评审（availability）

EDCP：结束决策评审（end）

TDCP：临时决策评审（temporary）

EOX：终止XX（end of xx）

EOL（end of life）

GA：通用可获得性（general available）