正文

昭通公园绿化景观设计招标（昭通公园绿化景观设计招标信息）

发布时间：2023-03-13 10:54:39 稿源：创意岭阅读： 51 问大家

大家好！今天让小编来大家介绍下关于昭通公园绿化景观设计招标的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

创意岭作为行业内优秀的企业，服务客户遍布全球各地，相关业务请拨打电话：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

文章目录列表:

1、云南省100个重点在建项目明细
2、在重庆沙坪坝有哪些园林景观设计的公司？
3、云南缘森园林景观工程有限公司怎么样？
4、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

昭通公园绿化景观设计招标（昭通公园绿化景观设计招标信息）

一、云南省100个重点在建项目明细

一、100项在建重点建设项目

(一)投资完成情况

2010年100项在建重点建设项目总投资规模4889亿元，2010

年计划完成投资1000亿元。1—5月实际完成投资401．96亿元，

投资完成率40％，与去年同期相比完成投资增加158．06亿元，投

资完成率增加9．5％。分行业情况为：

交通25项(公路11项、铁路10项、机场3项、水运1项)，

总投资1864亿元，2010年计划完成投资497亿元，1-5月实际完

成投资230．08亿元，投资完成率46．3％。

能源13项(水电7项、煤炭2项、新能源2项、电网2项)，

总投资1617．6亿元，2010年计划完成投资178．9亿元。1-5月实

际完成投资53．73亿元，投资完成率30％。

水利1项(17个子项)，总投资36．8亿元，2010年计划完成

投资9．6亿元。1-5月实际完成投资3．07亿元，投资完成率32％。

工业20项，总投资318亿元，2010年计划完成投资109．4

亿元，1-5月实际完成投资29．75亿元，投资完成率27．2％。

城市建设7项(14个子项)，总投资390亿元，2010年计划

完成投资66．4亿元。1-5月实际完成投资43．02亿元，投资完成

串64．7%

环保4项(3个子项)，总投资121亿元，2010年计划完成投

资38．1亿元。1-5月实际完成投资23．47亿元，投资完成率61．6％。

资源循环利用2项，总投资8．3亿元，2010年计划完成投资

5．9亿元。1-5月完成投资5904万元，投资完成率10％。

商贸流通9项，总投资144亿元，2010年计划完成投资19．8

亿元。1-5月实际完成投资3．32亿元，投资完成率16．8％。

科技4项，总投资43．5亿元，2010年计划完成投资21亿元。

1-5月实际完成投资1．38亿元，投资完成率6．5％。

社会事业15项，总投资344亿元。2010年计划完成投资59．5

亿元。1-5月实际完成投资13．54亿元，投资完成率22．8％。

(二)主要工程形象进度

1、公路建设项目。广昆高速石林—锁龙寺，路基土石方累

计完成3601万立方米，排水防护工程累计完成28万立方米，涵

(通道)累计完成共有288道，桥梁桩基折算后累计共完成3320

根，总长74031米，桥墩柱累计完成671根，墩帽完成173个，上部

结构累计完成7．2％，下部结构累计完成78．7％。隧道掘进504m，

初护完成550m，衬砌完成427m。兰磨通道武定一昆明，完成土

石方53万立方米，防护工程0．23万立方米。到目前进场道路施

工已全部完成。保山—腾冲高速公路正在进行土建工程施工，路

面施工单位正在备料。

2、铁路建设项目。玉蒙铁路路基土石方工程完成96．56％，

特大桥工程完成95％，大桥工程完成93．29％，中桥工程完成95％，

小桥完成100％，隧道工程完成91．13％，涵洞工程完成90．81％。

沾六复线路基土石方工程完成100％，特大桥工程完成100％，大

桥工程完成100％，中桥工程完成100％，小桥完成99．99％，隧道

工程完成79．38％，涵洞工程完成98．91％。昆广复线路基土石方

工程完成59．20％，特大桥工程完成81．14％，大桥工程完成91．35％，

中桥工程完成77．73％，小桥工程完成20．58％，隧道工程完成

76．17％，涵洞工程完成57．38％。蒙河铁路路基土石方工程完成

31．62％，特大桥工程完成37．55％，大桥工程完成23．82％，中桥工

程完成3．65％，小桥完成56％，隧道工程完成13．43％，涵洞工程

完成41．28％。

3、机场建设项目。昆明新方1场航站楼金属屋面工程主要的

金属面板铺设断水基本完成，玻璃幕墙工程首层龙骨安装完成，

机电管线综合工程已完成总工程量的80％以上，轻轨车站工程抓

紧基础开挖和增改基础桩的施工勘查工作；飞行区已完成土石方

填筑工程验收，排水工程全面展开沟渠开挖，场道工程施工的各

项准备工作稳步推进；航站楼精装修及景观绿化优化设计稳步推

进；南工作区建筑单体全面进入内外墙粉刷、屋顶防水、门窗安

装、建筑机电设备安装。版纳机场(改扩建)场道、排水、消防、

灯光工程已于2010年3月份相继开工建设，新建航站楼、高架桥

主体工程已完成施工、监理招标工作，施工图设计审查已完成。

4、航运建设项目。珠江航运富宁港建设一期工程，客运泊

位完成土石方开挖81765．37立方米、回填270632．01立方米，完

成客运大楼和变电房基础工程及一层板面的浇筑；通用泊位累计

完成土石方开挖991931．09立方米、回填至229米高程，回填

583315．96立方米，完成全部轨道梁浇筑；进港道路开通毛路，

完成土石方开挖105337．2立方米；客运泊位开挖边坡锚杆灌浆全

部完成。

5、能源建设项目．溪洛渡水电站，累计完成土石方明挖

5310．87万方，洞挖1880．06万方，砼466．79万方，锚杆306．19

万根；左、右岸主厂房、主变室、母线洞及尾水系统开挖支护完

成，正在进行混凝土浇筑。泄洪洞出口和洞身开挖目前除龙落尾

段外开挖基本完成。向家坝水电站，“四通一平”工程除重件码

头、重件路面外全部完成。左岸主体及导流工程：左非坝段基本

浇筑到高程382．5m。右岸地下厂房工程：主厂房1#机完成锥管

安装，2#机完成肘管安装和肘管二期砼浇筑，3#机完成肘管安

装，主厂房关键项目进度满足年度计划要求。

6、水利建设项目。保山红岩水库，完成施工区内的“四通

一平”的工作；完成水库淹没区及工程永久占地的征地费用引偿

工作；完成输水隧洞工程建设任务；完成导流隧洞工程建设任务；

拦河大坝填筑工程完成围堰2座。昭通铜锣坝水库，枢纽区拦河

坝填筑至高程1473．8米，砼防渗心墙施工完成12个槽段，后坝坡

预制块施工完成5000块，八字砖完成7900块；弃渣场挡土墙完

成130米；输水隧洞竖井启闭机室砼浇筑完成；溢洪道边墙清修

完成；取永坝交通桥已经完成。维西犁地坪水库主坝工程、输水

导流隧洞工程、溢洪道工程已完工，渠道工程完成土石方开挖

46．39万立方米，水土保持工程完成土石方开挖2173立方米。

7、工业建设项目。云天化股份水富煤代气技改项目继续进

行设备采购工作和相关厂房及土建施工。昆明冶研新材料般份有

限公司3000t／a多晶硅项目生产设备基本安装完毕。云南文山铝

业有限公司800kt／a氧化铝及配套矿山建设项目在建非标槽体槽

壳制作安装全部完成，在建厂房主体结构均已完工，焙烧炉钢结构

及配套非标设备吊装完，1#、2#热电锅炉钢结构安装完、熔盐炉

正进行设备安装、蒸发车间进行结构及配套非标设备吊装。云

南新立有色金属有限公司lOkt／a海绵钛项目4个标段全部开工，

共计开工23个单体土建工程。昆钢大红山800万吨铁矿项目井

巷工程总体掘进1854．5m；尾矿浓缩输送EPC工程浓缩池基础已

换填完成，尾矿力，压泵站人孔桩完成成孔80％；露天采矿工程机、

汽修、粗碎站EPC工程场地平整土石方开挖基本完成，挡墙施工

已完成60％左右。

8、城市建设项目。保山市水长工业园区基础设施建设，园

区道路二线建设项目，完成征地拆迁，开挖土石方35000立方米，

回填土石方5000立方米。普洱市中心城区路网工程，北连接线

完成路基士方回填及雨水管网预埋工程；北部5号路和7号路完

成上段450m的路基开挖回填工程；茶马文化街完成路基回填工

程，正在组织改河道部分施工，即将铺筑级配碎石层。昆明轨道

交通首期工程(昆明地铁1、2号线)试验段土建工作完成75％：

首期工程南段6个土建标施工进度正常，2台盾构机已下井安装

并调试；北段11个土建标及南段新开1个标已基本完成三通一千，

施工围挡和临时设施搭设工作，各标段主要大型施工设备和人员

都已进场，并陆续开展车站围护结构施工作业。

9、环保项目。昆明滇池北岸水环境综合治理工程，铺设管

网192．5公里，七座污水处理厂均进入调试阶段。滇池环湖南岸

干渠截污工程淤泥河、白鱼河两座污(雨)水处理厂土建工程正

抓紧建设。抚仙湖东岸(澄江段)截污治污工程，污水厂进场道

路挡土墙土方开挖100n／，C15毛石砼浇灌500n／；海口河后段

箱涵工程已完成箱涵构槽开挖250米，开挖土方800m3，完成箱

涵底板砼浇灌100米，绑扎钢筋90米，完成箱涵主体浇灌40米，

完成海口河河床清淤900"。

10、商贸流通项目。昆明“中国—东盟商贸港” 一期市场

主体工程已完工；二期工程已完成土地平整及配套道路建设。昭

阳区南部片区物流中心，南通道和规划30米A线、B线，管道、

路基工程已完工，现已完成工程量的90％。云南省粮油批发交易

市场，市场主体王程已完工，配套综创艮务楼已完成五层。

11、社会事业项目．云南省博物馆新馆，主体建筑工程开工。

曲靖职教中心学校建设项目，基础设施及配套：纵一号路北端道

路路基已形成，雨污管道已完成50％；教师小区基础垫层已完工，

正在进行基础施工。“昆明老街”历史文化街保护项目，一期工

程商业区已完工，二期工程保护修缮王程正在抓紧施工；拆迁安

置房已完成部分住户搬迁。阳宗海生态旅游／》镇，云南华侨城办

公楼工程主体已封顶；宿舍楼已完成基础；体育公园完成大面积

清表，部分已完成造型；完成24条管线的迁改。

二、在重庆沙坪坝有哪些园林景观设计的公司？

重庆青田园林景观艺术设计工程有限公司主营产品: 能源|环保|安全具体位置: 重庆 - 沙坪坝 - 陈家坪朝田村１００号（帝豪名都１１２０）重庆>沙坪坝 > 生活告示 > 环保城市园林绿化工程设计，施工，灯饰，景观设计，施工。重庆市园林绿化|景观设计企业一览表 2009-03-25 15:34 企业名称法人代表技术负责人企业地址重庆市园林工程建设有限公司周永刚何锦重庆渝北区松树桥24号重庆市花木公司赖力赖力重庆渝中区较场口118号重庆浩丰园林环境艺术有限公司余以平刁锡荫重庆渝中区北区路富城大厦A栋11层重庆市九龙坡区园林绿化工程处赖波夏绍平重庆九龙坡区杨家坪西郊三村53幢附8号重庆锦华园林建筑装饰工程公司陈方毅曾祥永重庆渝中区金汤街74号重庆宏达园林建筑装饰工程公司明黎力巫传基重庆渝中区鹅项颈8号重庆大渡口园林绿化建设公司王宏佘超伦重庆大渡口区曾家河沟重庆市新力园林艺术工程有限公司陈新力马培重庆南岸区弹子石新街54号重庆都市园林艺术有限公司鄢盛富凌明儒重庆渝中区五四路39号都市广场9—1 重庆怡兴环境园林艺术有限公司李邦华杨学锋重庆南岸区仁济路25号重庆市星火园林景观有限公司陈玉兰徐公义重庆九龙坡区白市驿五里村六社重庆市北碚区园林建筑安装工程公司陈光伟孔剑平重庆北碚区胜利村13号重庆嘉陵园林绿化有限责任公司陈卫东王挺重庆沙坪坝区双碑枝元村76号重庆南岸富邦园林绿化工程有限公司李邦庆邓一重庆南岸区黄桷垭四中车站重庆昆仑园林艺木工程有限责任公司汪坤伦王庆林重庆南岸区黄桷垭龙井村新农社重庆江北区北部园林绿化工程有限公司罗昭金罗昭金重庆江北区大庙花市23号重庆市园林设计工程建设公司罗毅周延文重庆渝北区龙溪镇松树桥4号企业名称法人代表技术负责人企业地址重庆市政园林开发公司许志平吴经正重庆渝中区金汤街74号重庆佳景园林绿化工程有限公司李东明刘成兵重庆江北区海韵名邸望海花园B-7-3 重庆天霖园林环境艺术有限公司李澜罗洪果重庆江北区红黄路中信大厦13-2 重庆市江北区园林建筑工程有限责任公司相晓飞罗开静重庆江北区建新北路4l-4号重庆市园林绿化科学研究所周秀英易先正重庆沙坪坝区荔枝桥16号重庆市渝中区绿化维护管理处邓道国陈丕仁重庆渝中区金汤街26号重庆建设园林工程有限公司易先荣张宗成重庆九龙坡区谢家湾正街47号重庆鹅岭全景园林有限责任公司任财国宴树全重庆渝中区鹅岭正街176号重庆市大足县星河花木有限公司曾治久吕培中重庆大足县龙岗镇北环中段1号重庆宏兴园林工程有限公司涂彬唐登齐重庆渝中区大坪竞地花园商务大楼B-3-1 重庆市沙坪公园钱立全魏东重庆沙坪坝区天陈路52号

三、云南缘森园林景观工程有限公司怎么样？

简介：云南缘森园林景观工程有限公司于2014年8月27日在云南省工商行政管理局登记成立。公司经营范围包括：园林景观工程、建筑装饰工程、市政公用工程、钢结构工程的设计与施工；苗木培育及销售等。云南缘森园林景观工程有限公司是一家新兴的景观绿化行业公司，注册资金3118万元人民币。拥有良好的经营状况，优秀的创作团队。公司成立于2014年，总部位于云南昆明。公司具备完成3000万元至5000万元造价工程的能力。负责工程：昆明野生动物园重点场馆设计与施工工程；西双版纳勐海勐巴拉生态体育公园景观别墅景观工程；红河州个旧红河商业中心景观工程；昭通市龙韵雅苑龙韵银都景观工程；普洱市帝泊洱、二中、倚象景观设计与施工工程；各家私家花园设计与施工工程等等。公司专业致力于打造自然且精致，细腻入微中不失灵动的作品级园林景观。专业从事市政园林、庭院景观、高档会所、会展布置、私家花园、露台的设计及施工。

法定代表人：建吉双

成立时间：2014-08-27

注册资本：3118万人民币

工商注册号：530102100240607

企业类型：有限责任公司(自然人投资或控股)

公司地址：云南省昆明市盘龙区北辰财富中心商住楼A幢1401号

四、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?

在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”

多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：

◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；

◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；

◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；

◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；

◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；

◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；

信息管理体系；

法律事务管理体系；

人力资源管理体系；

财务管理与成本控制体系；

投资者关系管理体系；

供方管理与采购管理体系；

项目（工程）管理体系；

营销管理体系；

客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。

树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。

管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。

确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列（SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；

◎ 项目类型；

◎ 产品模式；

◎ 经营模式（特别是外包模式）；

◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；

◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；

二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；

三项目资金与财务管理；

四项目计划与目标管理；

五项目投资决策管理；

六项目研发与设计管理；

七采购与招标管理；

八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；

九项目营销管理；

十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；

◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

以上就是小编对于昭通公园绿化景观设计招标问题和相关问题的解答了，如有疑问，可拨打网站上的电话，或添加微信。