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胜任力模型实例

发布时间：2023-06-13 14:32:37 稿源：创意岭阅读： 146

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于胜任力模型实例的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

我想提升公司各部门经理的领导力、综合素养！有没有能帮忙给出解决方案的。谢谢
具体化的胜任力结构该如何写？请举出一个案例说明，谢谢

胜任力模型实例

我想提升公司各部门经理的领导力、综合素养！有没有能帮忙给出解决方案的。谢谢

主讲老师: 何岸领导力、中层管理技能、执行力中层管理培训训练专家
课程受众: 总经理，企业中高层管理人员，核心团队，及有培养价值的优秀员工
课程时间: 2天
授课方式: 案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评
授课特色: 气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑
课程背景：
一个优秀的管理者是不是就可以做一个优秀的领导者？
掌握高超的管理技术就是一个优秀的领导吗？
在一个领导岗位并拥有相应权利，就可以做一个领导吗？
如何实现从一个管理者到一个领导者转变？
如何实现从业务精英到业务领导的顺利过渡？
优秀领导的胜任力模型是怎样的？？
作为已登上管理岗位的人，如何从素质和行为上全面提升自己，让自己拥有影响力？
课程原理：
做领导，无外乎关注“人”和“事”，“顾问+教练”型领导力课程的原理是：人的信念影响人的行为，而人的行为又影响人的成果。“顾问+教练”模式是通过教练型领导力去教练人的心态信念；同时通过顾问型领导力去顾问指导人的行为技能；教练心态和顾问方法双管齐下、相辅相成，充分发现及发掘人的潜能，提升管理团队的领导力，影响力，执行力，从而提升企业绩效。
其一、提升领袖魅力，即领导力之道，从激情、共赢、承诺、信任、感召、负责任、付出、欣赏、可能性九个方面进行训练，这部分主要关注人的部分，调动管理层的影响力和魅力，从而影响带动全体员工。见下图：
心态信念体系图
其二、提高管理技能，即领导力之术，从有效授权、决策管理、危机管理、目标计划管理、沟通艺术、执行控制、团队建设、激励、挑战九个方面进行训练，这部分主要关注事的部分，重点提升管理层的管理技能。见下图：
行为技能体系图
“顾问+教练”型领导力训练体系强调：一个人应在知识技能和心态信念两方面平衡发展，才能成为全面发展的卓越领导者，推动企业持续化发展。
课程收获:
让参训人员有如下收获：
懂得领导的本质含义
在心理上，真正实现管理者向领导者的过渡
了解作为一名合格的领导者应具备的素质和能力
提升激情、信任、欣赏、共赢等领袖魅力
提高决策、授权、执行、控制、沟通等管理技能
提升权力之外的个人影响力，激发并带领团队，实现企业目标
课程大纲：
第一部分领导的本质和领导者的角色认知
1. 领导力的本质
2. 领导和管理的十个区别
3. 领导者的权力与影响力
4. 从管理者到领导者的四个心理过渡
5. 领导的三个商数，四种类型
领导力测评：给在座学员做个人领导力评估
第二部分领导力的最新研究观点
1. 情境领导力：不同情境下，领导风格的调整
2. 真北领导力：全球顶尖领袖的领导力告白
3. 教练型领导力的观点：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题
4. 教练型领导的四步骤和四技巧
第三部分领导力之道—领袖魅力篇
a) 激情：一个有战斗力的团队一定是一个有激情的团队；一个有激情的团队一定有一个充满激情的领导者。梦想是个人激情的引发起，愿景是团队激情的核动力
如何激发个人梦想
如何塑造团队愿景
如何激励你的团队
视频赏析：从一段视频中去感受领袖的激情、风采及感召力
b) 承诺：你的领导品质和你的承诺品质成正比；重视承诺，承诺是建立领导者权威，赢得团队成员信赖感的法宝。
承诺的真正涵义
承诺的五个层级
如何让你的团队承诺目标，并全力以赴去实现。
c) 负责任：负责任不仅仅指担当责任，更是以负责任的心态去实现目标。
负责任不仅是承担后果
团队精神的“龙骨”就是负责任
高效执行力是从愿意负责任开始
领导者如何打造一支负责任的团队
案例分析：什么是完全责任者
d) 欣赏：欣赏是领导者的重要特质
每个人都拥有欣赏他人的能力
每个人都有值得被欣赏的部分
关键在于你是否愿意真心欣赏别人，是否真正把它发挥出来
欣赏能让员工充分发挥潜能，从而创造佳绩
体验式游戏：让学员看到相互欣赏对团队氛围和个人成长的巨大影响
e) 付出：付出的焦点在于对方，索取的焦点在于自己
什么才是真正的付出
领导者如何创建一个人人愿意付出的团队
f) 信任：信任是建立团队的基石
成本最高的团队是相互不信任的团队
信任减少内耗，提高效率
领导者如何创造一个相互信任的团队
体验式游戏，让学员在游戏中，体验团队中信任与不信任有什么不同
g) 共赢：共赢是一种心态，共赢是一种取向
心中有气度的领导者，才会有共赢心态
以尊重为出发点的领导者，才可能实现共赢
共赢能调动积极性，让整个团队全力以赴实现目标
h) 感召：感召是人与人相互影响的过程
感召是人格魅力的体现
感召能力越强，越能让更多的人追随，并全力实现共同目标
i) 可能性：为成功找方法，不为失败找借口，创新思路，解决变革中的问题
体验式游戏：让学员看到，意愿百分百，方法无穷大
第四部分领导者的管理技能
一、系统思考能力—帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营
作为管理者应具备的全面系统的思维结构
系统思考的三个方面
系统思考的结构化分解思路
案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排
二、目标计划时间管理能力—帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法
计划管理的PDCA管理循环
目标管理SMART原则
计划分解的5W2H方法
管理工具–甘特图的应用
高效时间管理的20个方法
案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里
三、团队建设与组织管理—让你带出优势互补、精干高效的团队
优秀团队的特征
组织形成的五个条件
组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次
部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法
团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化
组织内上下级指挥汇报系统的五原则
授权中常见的八种误区
有效授权的七个层次
游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效
四、培养员工的能力—让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来
培育主体应有的心态定位
四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点
三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养) + OffJT（集中培训）+SD（自我启发）
如何制定培育计划
岗上指导的五个步骤
工作中教导的六个时机
新员工培训的六个要点
案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答
五、沟通协调能力—帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标
以案例说明沟通中常见现象及障碍点分析
达成良好沟通应该具备的四大心态
单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别
沟通行为中的四个误区
沟通中所蕴含的十大人性智慧
部门间协作的四个关键和寻找互利方案的五个方法
与不同关系（上司、下属、同级、客户等）的沟通要领
如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长
对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的
案例讨论：企业中常见的主管与下属冲突问题的解决
六、有效激励员工—让员工从“要我干”到“我要干”，打造自动自发的高意愿团队
激励的原理：刺激—需求—行动
激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论
激励中的常见误区
不同层次员工的不同需求
工作中激励的六种方式
案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务
七、执行与控制—帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。
执行中的常见八大误区分析
如何从心态上提高执行力
如何从行为习惯上提高执行力
如何从制度的制定与执行上提高执行力
控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化）
案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死后验尸

胜任力模型实例

具体化的胜任力结构该如何写？请举出一个案例说明，谢谢

　　A、胜任力模型
　　20世纪六十年代后期，哈佛大学心理学教授戴维·麦克利兰教授经过大量的研究提出，传统的理论测试根本无法预测工作绩效与个人成功，从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”等特征。他提议，放弃传统的评价方法，寻找出一种变量，使它能导致成功，然后再发展一种客观的可描述的方法来进行识别。在此背景动机下，麦克利兰发展了以胜任力为中心的概念，并于1973年发表了题为《测量胜任力而非智力》的文章，从而为胜任力理论的诞生奠定了基础。
　　一、胜任力的概念
　　自“胜任力”这个概念产生以来，得到了学术界和理论界的广为关注，就其定义来说，到目前为止，不同的学者有着不同的看法。
　　在诸多定义中，有些偏重特质，有些偏重行为，但却有某些共同点。首先，都是以绩效标准为参照；其次，都包括因果关系的观点，即认为胜任力是导致个人绩效的深层次的原因；再次，都不排斥个人的潜在特性或行为，把个人的行为作为胜任力的反映，将胜任力作为“特质”和行为的不同面的组合。但行为不是胜任力本身，而只是其表现形式。而且并不是所有的行为都是胜任力的表现，胜任力是其中稳定、可描述、能预测高绩效的那部分行为。
　　所以，我们不妨将“胜任力”定义为：在实际情景中能预测并能导致成功解决问题的因素和特质；即个体所具备的、能够以之在某个或某些具体职位上取得最优绩效表现的内在的稳定特征或特点。
　　二、胜任力模型
　　（一）冰山模型。一般用“冰山模型”来说明胜任力的特点，这个模型经常被看作是胜任力的一个基本模型。胜任力这座“冰山”由“知识、技能”等水面以上“应知、应会”部分和水面以下的“价值观、自我形象、个性、内驱力”等情感智力部分构成。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，他们难以捕捉，不易测量。
　　（二）胜任力的通用模型。1981年麦克伯公司的咨询顾问博亚特兹提出了一个“胜任力通用模型”。通过对2000名管理者进行调查研究，找到通用的胜任力特征进而建立通用模型。他认为，胜任力是“能够使管理者完成杰出业绩的那些行为”。其模型涵盖了21种特征，包括判断力、团队管理、记忆力、自信、主动性、责任感、毅力，等等。
　　（三）其他胜任力模型。除了一般的胜任力模型外，还有针对行业、层级、职能的胜任力模型，如经理人胜任力模型，就是根据高绩效的管理者的行为而制定的。
　　三、胜任力模型的构建
　　具体说来，建立胜任力模型步骤如下：
　　（一）定义绩效标准。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论相结合的办法来确定。用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀者与绩效一般者的标准。专家小组就相关工作（岗位）的任务、责任和绩效标准以及期望优秀表现者的胜任力表现和特点进行讨论，并得出最终的结论。
　　（二）选取分析效标样本。根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
　　（三）数据收集。这是构建过程中的主要工作，需要选择合适的方法来收集模型构建中必要的数据信息，以此来了解胜任力的主要模块和指标体系。可以采用行为事件访谈法、评价中心等方法来获取效标样本有关胜任力的数据。
　　“行为事件访谈法”（BEI）是构建胜任力模型时最常用的一种方法。它是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。主要是与高绩效者面谈（有时也会找一些普通绩效者作为对比）引发他们讲述在实际工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件，并且让被访者详尽地描述整个事件和当时的想法。面谈的目的是为了识别导致高绩效的行为。
　　在数据收集过程中，不可能也不应该只选择一种方法，一般都会寻求多种方法的组合，保证有效性、可靠性和广泛性的平衡。最终形成书面的报告，严格记载相关的内容。
　　（四）建立模型。主要是对收集到的原始数据进行提炼，以得到相应的胜任力模块。首先，是对承载已收集数据的报告进行内容分析，记录各种胜任力要素在报告中出现的频次。其次，对优秀绩效组和普通绩效组的胜任力要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。最后，根据不同的主题进行胜任力模块的归类，并根据频次集中程度，估计各类胜任力的大致权重。
　　（五）验证模型。模型初具规模之后，构建过程并没有结束，还需要通过绩效考评进行效度验证。只有在一定时间后，员工的绩效符合模型中的预测，才能证明此模型是有效的。而这一步却往往被很多企业所忽视，构建出的模型也就失去了区分绩效的实际效用。验证可以采用回归法及其他相关验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
　　四、胜任力模型的意义
　　利用胜任力分析法构建起来的某种岗位的胜任力模型，对于担任该种工作所应具备的胜任力及其组合结构进行了明确的说明，成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而实现人力资源的合理配置。胜任力模型可以应用在人力资源管理活动中的很多方面，可以说是现代人力资源管理的新基点。
　　（一）工作分析。传统的工作分析注重工作的组成要素，而基于胜任力的分析，则主要是研究工作绩效优秀的员工，突出与优秀绩效相关联的特征及行为，结合这些特征和行为（即胜任力）定义这一工作或岗位的职责内容。因而，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及员工的职业生涯规划、薪酬设计等提供参考标准。
　　（二）人员选拔。传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，即所谓的“KSA”组合，而没有针对难以测量的核心动机和特质来挑选员工。一旦挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次胜任力，而改变该员工的深层特征不是简单培训可以解决的问题，对于企业来说将是重大的失误与损失。
　　相反，基于胜任力的选拔正是帮助组织找到具有核心动机和特质的员工，既避免了由人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了组织的相关培训支出。尤其在为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人时，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任力模型在预测优秀绩效方面的重要性就显得尤为重要。
　　（三）绩效考核。胜任力模型的本质所在就是找到区分优秀与普通的指标，因此以它为基础而确立的绩效考核指标，正是体现了绩效考核的精髓，能真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，可通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效。
　　（四）员工培训。培训的目的就是帮助员工弥补不足、达到岗位要求；所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，可以为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训重点，从而提高培训效用，取得更好的培训效果。
　　（五）员工激励。依据胜任力模型来设计岗位评价因子，更能保证薪酬的内部公平感和接受性。同时，通过建立胜任力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。
　　五、结语
　　胜任力模型在HRM的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方。特别是在模型构建后，开发测量各项胜任力的量表和工具是值得进一步探讨的问题。同时，模型构建较为费时、费力，所以组织在选择分析目标时应有所侧重。
　　此外，模型构建有一个重要前提——组织发展到一定的阶段，有了历史的积累，这样才可以在分析样本的基础上总结出来模型。缺乏历史积累的组织，可以采取借鉴其他相关的已经过验证的胜任力模型，结合实际需要，经过论证逐步引入胜任力模型。
　　（ http://www.jjykj.com/wenzhang/viewnews.asp?id=5616）
　　B、借助“外脑”建岗位胜任力模型
　　随着市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求，企业的成功比以往任何时候，都更加依赖于其员工（尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工）的技术和能力表现。“胜任力”（英文为competency），从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系以来，受到了许多著名公司的关注。
　　很多公司在发展的过程中，人力资源管理水平的全面提升已经成为亟待解决的关键问题，其中人才甄选、培养和绩效考核等更成为关键，而建立岗位胜任力模型是解决这些问题的一项基础工作。搭建岗位胜任力模型这类技术性很强的工作，借助咨询公司“外脑”是理想选择。企业借助咨询公司建立岗位胜任力模型的步骤如下：
　　一、初步建立岗位胜任力模型
　　（一）初步建立岗位胜任力模型的基本框架
　　1、咨询公司在了解企业战略要求和发展的前提条件下，对于需要做胜任力模型的岗位（以下简称岗位）就现有的《岗位说明书》进行详细的分析，出具分析报告。
　　2、咨询公司根据公司发展战略，对岗位职能进行修订，出具《岗位职能修订意见书》。
　　3、在企业人力资源部的配合下，由咨询公司对企业各岗位绩效出众的员工进行调查、分析、研究，找出其有别于一般员工的特点和行为，建立岗位的基准能力和区别能力，出具报告。
　　特别要求：在调查分析的过程中，由咨询专家借鉴同行业优秀企业，结合同行业成功管理经验进行。
　　4、根据调研结果，总结岗位的关键胜任要素，初步建立“岗位胜任力模型”，出具具体方案的初本。
　　（二）胜任力模型的细化
　　1、在企业人力资源部的配合下，由咨询公司根据已做出的胜任力模型框架进行管理层面的访谈工作，推动管理层研讨的进行，有针对性的对“框架”进行调整和修正，进一步细化胜任特质的典型行为，出具《胜任力模型修正报告》。
　　2、在对胜任力模型进行修正的基础上，形成岗位评估要素列表，制定评估框架并选择、组合评估方法。成果检验时出具《岗位评估要素列表》以及相应的评估体系和评估方法建议书。
　　3、建立完整的岗位胜任力模型，出具具体明确的文字资料及说明。
　　二、专业培训及试行操作
　　1、在企业对岗位胜任力模型予以确定的情况下，由咨询公司对企业人力资源部工作人员进行系统、全面的专业培训，深入了解胜任力模型的原理及操作方法等。
　　2、根据“模型”，由咨询公司指导企业人力资源部对岗位应该具备的能力进行评估，出具各岗位评估报告。
　　3、根据“模型”，由咨询公司指导企业人力资源部进行基于胜任力的选任机制、评估机制、培训设计、薪酬体系等工作的创新式开展，出具不同领域的分析报告和改进意见。
　　三、胜任力模型管理的提升
　　通过对企业的管理诊断和评估，由咨询公司指导公司人力资源部建立发展评价中心。发展评价中心包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。
　　在此基础上，企业接受进一步必要的专业培训和指导，开辟一条对人才选拔、培训、考核等一系列专业领域高层次管理的道路。
　　（http://www.fwku.net/A/Zp/2007-9/20/14131017.htm）
　　C、目前国内对胜任力的定义所存在的误区
　　误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必须具备岗位胜任力才能上岗。
　　在报纸的招聘广告上，我们经常能看到某些岗位要求“大本、金融专业、英语6级、三年工作经验”等等这样的字眼，这些都是岗位的任职资格，也就是说如果不具备这些条件，那么原则上应聘者不能入选，哪怕你有无穷的潜力和很强的能力。为什么呢？因为假若你不具备这些条件，那么很可能这个岗位最基本的工作你都完成不了，所以你再强的能力和素质都无能为力。就像你不懂外语而从事翻译工作一样，再强的沟通能力和洞察力也不能帮助你完成任务。也就是说，这些学历、专业、知识、工作经验和荣誉成果的任职资格要求是确保人员能够顺利完成所在岗位工作的必要条件。
　　但是，现在有很多企业把任职资格要求等同于岗位胜任力，那就完全违背了胜任力的内涵。因为任职资格要求并不能确保人员在所在岗位表现出色，它仅仅是区别差与一般的必要条件，而不是区别一般与绩优者的关键。
　　误区二：把绩优人员所具备的所有特征都统一归入岗位胜任力的范畴。
　　这个概念比较笼统，美国心理学家斯班瑟1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”
　　咋一看，这个定义毫无问题，非常权威，并且和麦克利兰教授的定义非常相似，因此国内不少关于胜任力的著作都是以此定义为准。然而笔者仔细深究下去，斯班瑟把知识、技能这些非深层次、并且也不能真正区别一般和绩优差异的特征也归为胜任力范畴内，引导我们走进了一个求大求全的误区。
　　*重要性-可塑性矩阵：胜任力模型的应用
　　在真正理解胜任力概念的前提下，有效地应用胜任力模型成为可能。
　　作为区分绩优和一般者的胜任力模型，其应用涉及人力资源管理的方方面面，但是最重要的应用还在于选聘和培训。
　　在很多企业甄选人员的案例中我们可以发现，知识技能出色、背景优秀的人员并不一定能获得成功；此外，笔者研究发现，不管课件多么精彩、讲师多么优秀、组织多么有效率，但是总会发生培训效果不尽如人意的情况。究竟是什么造成这些情况的发生呢？经过前面的介绍，相信大家都很清楚答案：那就是真正决定成功的，是隐藏在水面以下的深层次因素，也就是胜任力要求。因此，对于选聘和培训，如果只关注表面不去挖掘这些深层因素，无异于舍本逐末。
　　那么，我们应该怎样在选聘和培训中应用岗位胜任力模型呢？首先我们必须明白胜任力的可塑性有高低之分。可塑性高的胜任力，则意味着可以通过出色的后天培养迅速提高，如“情报收集”特质；而可塑性低的胜任力，则很难通过后天的培养改变，如“追求卓越”特质等。
　　具体而言，例如“追求卓越”是销售人员最核心的胜任力之一，因此具备很强感染力的成功学课程非常受欢迎，培训现场也往往很热闹，而培训实际效果却大相径庭，个别人业绩突飞猛进，但大部分再怎么努力也还是一般。为什么呢？这是因为“追求卓越”特质可塑性低，所有对于个别具备优秀“追求卓越”特质的人来说，培训是业绩的催化剂；但对于大部分人来说，“追求卓越”特质既然很难改变，那么培训效果差强人意也就是合情合理了。
　　因此，从人才选聘和培养的角度来看，笔者的最佳实践表明，对于可塑性高、重要性高的胜任力，应该选取最好的师资，开展集中、高强度、强迫性的培训，并辅于其他培养手段，让人才快速成长；对于可塑性低、重要性高的胜任力，应作为招聘和选拔的重点考察内容，不满足要求的坚决不录用或晋升；对于可塑性高、重要性低的胜任力，可以在不耽误现有工作的前提下，可由内部兼职讲师开展自愿性质的企业内训；而对于可塑性低、重要性低的能力，则建议由个人自学、觉悟为主。
　　现今社会，人才是第一生产力。对于企业来说，人才选拔和培养已经成为最迫切的任务。因此，如何合理应用岗位胜任力模型，使企业找到明星而不是流星，使企业人才培养事半功倍，已成为现今国内外大型企业人力资源管理的新命题、新挑战。
　　D、评价中心技术
　　胜任力在人力资源管理中的应用很广，除了选聘和人员培养，很多国际企业还将其应用在绩效、薪酬等方面。但不管是哪方面的应用，都需要对现有人员的胜任力水平进行测量，因此评价中心技术的作用举足轻重。
　　评价中心技术与胜任力模型密不可分。通过胜任力模型我们可以找到区分绩优和一般员工的真正特征，但是要想知道现有人员是否符合胜任力要求，那么就必须借助评价中心技术。通俗来说，评价中心技术就是通过一系列测评技术的组合，以达到衡量人员胜任力水平的工具。
　　评价中心技术包括心理测评、小组讨论、结构化面谈等等，通过大量科学的实践，合理的评价中心测评技术组合，可以让人员测评准确性达到7成以上，而仅仅通过面谈或观察的准确性在50%左右。

以上就是关于胜任力模型实例相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。