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销售背后的秘密（销售背后的秘密的感悟）
发布时间：2023-03-11 21:23:11
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问大家
大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于销售背后的秘密的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
创意岭作为行业内优秀的企业，服务客户遍布全球各地，相关业务请拨打电话：175-8598-2043，或添加微信：1454722008
本文目录:
一、步步引导，深入挖掘客户的真正需求讲的是什么？
客户真正的需求才是客户购买与否的关键。需求是一个五层次的树状结构，目标和愿望决定客户遇到的问题和挑战，客户有了问题和挑战就要寻找解决方案，解决方案包含需要采购的产品和服务以及对产品和服务的要求，这几个要素合在一起就是需求。
销售人员要针对客户的表面需求步步引导，深入分析，才能挖掘出客户真正的需求。对于客户的正常和非正常心理反应也要进行归纳总结.此外，销售人员还必需掌握影响客户购买的心理因素，根据具体客户，具体的情景，制定销售计划，采取多种形式的销售策略，以促进销售的成功.现在的广告媒介产品尤其是弱势广告媒介产品其实都是在卖创意和想法。因此销售人员更主要的是要挖掘客户个人真正的需求和生存需求。挖掘客户需求要从寻找客户的个人爱好开始，例如：一家客户公司认同了销售人员的广告策划及投放方案，销售人员为做这个客户的广告也花了很多时间做方案，最后客户认可了，但投放金额确实太小，怎么办？在这个时候销售人员和客户聊天就发现了客户的一个个人需求，因为客户说他刚买了房子，没有钱装修一直没有办法搬进去住，销售人员马上说那好啊，我们能帮你出装修费，可是……客户一听明白了，开始三十万的广告预算一下子上升到六十万了，最后皆大欢喜！这是这位客户需求后面真正的需求。因此客户的真正需要是要我们的观察和细心发现的。
一位老太太来市场买柿子。
她来到一个小贩的水果摊前，问道：“这柿子怎么样？”
“您好。我的柿子当然好，您要什么样的柿子？”
“我要酸一点儿的。”
“一般人买柿子都要又大又甜的，您为什么要酸的柿子呢？”
“我儿媳妇要生孩子了，要吃酸的。”
“老太太您对儿媳妇真体贴，您媳妇一定能给你生个大胖孙子。前一个月，这附近还有一家要生孩子，总来我这买柿子，果然生个小子。您要多少？”
“我再来一斤吧。”老太太被小贩说得很高兴，便买了一斤柿子。
小贩一边称柿子，一边向老太太介绍其他水果：“猕猴桃有多种维生素，特别有营养，尤其适合孕妇。您要给您媳妇买点猕猴桃，她一准儿高兴。”
“是吗？好，那我就再来一斤猕猴桃。”
“您人真好，谁摊上您这样的婆婆，一定有福气。我每天都在这摆摊，水果都是当天从批发市场找新鲜的批发来的，您媳妇要是吃好了，您再来。如果不方面我给你送去。”
“行。”老太太被小贩夸得高兴，提了水果，一边付帐一边应承着。……
此案例中，我们首先可以看到：第一个小贩陈述己见，就事论事，就会忽视顾客感受和真实需求，而第二个小贩可以先陈述产品品种，然后征询顾客需求，当顾客提出购买酸柿子的个性化需求时，主动引导则成交的可能性就比较大；当老太太购买了酸柿子之后，第二个小贩可以继续挖掘顾客其他需求，了解老太太购买酸柿子背后的需求，引导新需求。“我儿媳妇要生孩子，想吃酸的。”这才是顾客需求背后的真正秘密。然后小贩立即跟进，利用情感沟通，善于运用奶奶盼孙子的通常心理，体贴动情适时有度的恭维以取悦顾客，这样才能做到步步引导，成功销售。
[巧手点金]客户要买的产品和采购指标是表面需求，客户遇到的问题才是深层次的潜在的真正需求，如果问题不严重或者不急迫，客户是不会花钱的，因此真正的需求就是客户的燃眉之急，任何采购背后都有客户的燃眉之急，这是销售的核心和出发点。因此销售人员要步步引导，深入挖掘客户真正的需求。
第一、销售产品要先给客户一个购买的理由。
客户为什么要在你的手上买东西？在产品与服务同质化相对严重的情况下，这个问题确实难以回答。我们就必须来分析客户的惠顾动机。
消费者的惠顾动机通常由几个基本因素决定：一个是对商业品牌的认知，一个是对自我形象的塑造需求，一个是外界信号给消费者的刺激。
商家或产品的品牌形象越突出，越牢固，自然就可以吸引更多的消费者。另一方面，商家或产品通过为自己树立独特的定位，让消费者认为自己在消费过程中正在逐步建立自己的个人形象。比如最简单的例子，中华香烟价格昂贵，但偏偏有人喜欢购买，因为他们认为，自己抽这种香烟的过程非常有面子。另外，社会上形成的比较一致的印象也会影响到消费者的选择。比如多数人都认为日本品牌的彩电质量可靠，一个消费者在购买时即使自己从来没有使用过日本彩电，也会由于身边人的共同态度，有意识地选择日本彩电品牌。消费者通常也会在外界刺激下做出消费行为，比如有促销活动或周边其他人有购买行为时，消费者会感性地产生购买的举动。
对销售人员来说，了解客户的类型，清楚客户为什么而买，是完成“临门一脚”最关键的。
第二、世上没有不喜欢恭维的人。
销售人员在一次销售完成后，可以继续挖掘客户的其他需求，了解客户第一次购买背后的需求，引导新需求。同时，销售人员还需利用情感沟通，善于运用客户的通常心理，体贴动情适时有度的恭维以取悦顾客。只有这样步步引导，才能深入了解客户需求背后的真正秘密。
第三、顾客的需求永远是多方面的。
记住：成功的销售人员创造机会，失败的销售人员等待机会。
生活中的很多事情不怕你做不到，就怕你想不到，关键在于创造一个机会，然后努力去实现。不怕做不到，就怕想不到！不要错过任何一个可能的机会！
很多时候，客户往往没有意识到自己的其他需要，销售人员应提醒顾客并帮助其一起认识。销售机会的有无，取决于创造。
创造的关键还在于怎么去说，去概括，去阐述。记住：重要的不是你要表达什么，而是怎样去表达。请满怀信心，从心眼里认定客户确确实实地有这么一个迫切的需要，你也要牵引着他去认同他确实有某种需要，并确认事实就是这样，直至顾客接受，完成销售。这才是一个成功的秘诀。
[客户异议处理箴言]第一：请记住:客户嘴上的需求并不一定就是真正需求。
第二：记住：对产品越挑剔的顾客，越是有购买欲望的真正消费者！
第三：真正的需求才是客户的燃眉之急，任何销售背后都有客户的燃眉之急，这才是销售的核心和出发点。
第四：销售希望远比销售产品更重要。当客户结束购买后，还要继续为客户的需求埋下种子，随时等待发芽，一笔生意达成，不要忘记兜售期望。
二、做销售最重要的是什么
做销售最重要的是业绩，但是想做到好的业绩也是需要很多方面的努力的，比如个人形象、口才等都是很关键的。
1、态度是决定一个人做事能否成功的基本要求，作为一个销售人员，须抱着一颗真诚的心，诚恳的对待客户，对待同事，只有这样，才能得到客户的尊重，跟客户成为朋友。
2、信心是一种力量，要对自己有信心，每天工作开始的时候，都要鼓励自己. 要能够看到公司和自己产品的优势，并把这些熟记于心，要和对手竞争，就要有自己的优势，就要
用一种必胜的信念去面对客户和消费者。
3、做销售的
4、学会分析客户，善于分析客户是哪一类型的人，然后灵活应对、多听客户说的话，从中提取信息，还要有足够的耐性。
扩展资料：
注意事项
1、对公司的忠诚度，对产品的了解程度，对企业的流程认知度，对客户的服务方式，再加上天道酬勤和好的方法。
2、销售工作实际是很辛苦的，这就要求业务代表要具有吃苦、坚持不懈的韧性。“吃得苦中苦，方得人上人”。
销售工作的一般是用脚跑出来的，要不断地去拜访客户，去协调客户，甚至跟踪消费者提供服务，销售工作绝不是一帆风顺，会遇到很多困难，但要有解决的耐心，要有百折不挠的精神。
三、华为最大的秘密：“铁三角”销售法
作者/范厚华
封面/图虫创意
就像大多数成功的公司一样，华为从小到大再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的广告，而是在全面、扎实的推进各项业务，一步步的稳扎稳打下历练而成。这其中 ，华为独特的“铁三角”销售法功不可没 。
市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但是往往不得其法。 华为前海外市场副总裁 、“华为奇迹”参与者， 拥有17年华为工作经验的范厚华 老师在新书《华为铁三角工作法》中，对华为销售体系进行了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。
华为创立于1987年。华为从一个注册资本2.1万元、最早 只有6名员工 的小企业，成长为年销售额近9000亿元、拥有 19万员工 、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业， 用了30年时间 。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里，走出一家世界级的领先企业， 华为究竟是如何做到的 ？
企业要增长，人才是关键。任正非曾说：“ 人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力 。”由此可见，对人才进行管理，是企业发展中至关重要的一部分。而在华为的人才管理体系中， 有一种模式不容忽视 ，那就是 华为“铁三角”销售模式。
华为的“铁三角”销售法 开始于2007年 ，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长11.2%， “铁三角”销售法功不可没 。
关于“铁三角”销售法，任正非有一个十分经典的点评：“ 三角，并不是一个三权分立的制约体系 ，而是紧紧抱在一起 生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元 。它的目的只有一个：满足客户需求， 成就客户的理想 。”
“ 让听见炮声的人来决策 ，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”，“ 形成面向客户的小团队作战单元 ”，“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述，也是华为铁三角的精髓。
1/ 华为“铁三角”的缘起
“铁三角”销售法是华为 从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的 销售管理智慧。
风起于青萍之末，每一座手可摘云的高楼大厦，都是从挖下地基的第一铲土开始的。华为 “铁三角”销售体系的第一铲土 ，还要追溯至一次失败的项目投标。
2006年，华为苏丹代表处 一次重要投标的失败 ， 暴露出了销售团队运作的问题： 组织架构与客户端的需求不匹配，绝大多数人还在按照传统模式运作，客户经理 不懂产品 ，产品经理 不懂交付 ，交付经理 不涉及客户界面 ，每个产品部 只是简单地沿用在国内的报价模式 ，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的整网解决方案。
幸运的是，华为苏丹代表处很快便从这次失利中吸取了教训，他们充分意识到了问题的严重性——要想在异国市场重新打响名号，就必须及时 对自己的销售组织和模式加以调整 ，个中 关键便在于做实客户界面。
为解决 组织结构的问题 ，2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清 三人组成客户系统部的核心管理团队 ，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案， 首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳 ，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。
从那时开始， 三人便一同见客户，一同交付，一同办公 ，甚至一起生活，曾经存在的隔阂与“部门墙”被彻底打破，彼此间的了解日益加深，终于做到“ 力出一孔 ”， 在面对客户时，基本可以实现“接口归一化”。
这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中， 这个团队哭了 ，他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话：“ 三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧 ”！
成功的铁三角模式迅速在华为内部推广 ，形成星火燎原之势， 广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节 。铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。
2/ 什么是华为“铁三角”销售体系
在自然界中， 最稳固、最基础的结构就是三角形 。在古代兵法中，一定绕不过一个 最具有攻击性的基本阵法 —— 锋矢阵 。顾名思义，锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢， 最精锐的军队呈三角形 ，被放置于队伍前方，攻破敌方阵地缺口，牵动中军及后方大部队向前突击，所向披靡。
销售同样如此，销售是需要 兼备个体进攻性和团队协同性 的工作，没有进攻性便拿不下订单；而没有团队的协同配合，即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。 销售是一场跨部门、跨领域的协同作战 ， 绝不是某个关键角色的独角戏。
“铁三角”销售法示意图
华为“铁三角”体系 由三个角色组成：
第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR （account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系， 甚至可以直接在客户那里上班 ，时刻了解客户的需求， 而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务 在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是 每天都在客户身边出没 ，时刻关注是否有新的机会点产生。
对客户经理而言， 在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题 ，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且 这个需求是真实的 ，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。
第二个是方案经理，简称为SR （solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不是客户经理的简单辅助，而是作为 一个项目的战略分析者和策划者 ，负责分析市场和客户的方方面面， 拉通各方面的资源 ，以求最大概率获得项目成功。
方案经理 最核心的角色定位 ，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是： 营、赢、盈 。
第三个是交付经理，简称为FR （fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象， 全程参与项目从立项到合同签订的过程 ，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的 专业意见。
客户经理、方案经理和交付经理， 三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队 ，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制， 能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求 ，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。
“铁三角”销售体系并不是秘密，市场上 很多企业都在学习“铁三角”销售体系 ，但是往往不得其法，没有实现好的效果。如何在提升销售团队个人能力的同时，把个人能力、经验转化为组织的能力，这是很多公司面临的问题。华为在销售能力提升方面实践多年， 有一整套独到的实践经验和提升体系。
3/ 仗怎么打，兵就怎么练
对“铁三角”人员的培养主要是通过具体的销售实践。不要 出现在战场上需要打步枪的，而培训出来的却是开航母的 。培训和赋能永远要跟战场中的业务需求保持密切一致。磨刀不误砍柴工，不经过训练就匆匆忙忙上战场的士兵，阵亡率是很高的。每位“铁三角”人员 必须参加相关培训并通过相关岗位考核，才可以上岗。
每个公司因为 行业属性和发展阶段 不一样，对“铁三角”人员的能力 要求也会有所不同 。要梳理清楚 每个岗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和问题，再有针对性地开展能力提升计划。
仅仅有理论知识的培训是远远不够的， 培训和实战一定要结合起来 ，是一个从自学到集中培训、实战检验、答辩、再学习的循环过程。
1） 自学考试。 针对“铁三角”人员所需的知识和能力，华为开发出一系列的学习课程，通过I-Learning 学习平台 来管理。“铁三角”人员可以根据自己的需求，随时随地申请相关课程的权限进行学习和考试。业务部门也会根据需要，要求员工自己进行学习和通过相关考试。在参加集中培训前，为了保证集中培训的效果，一般会要求参训员工 先自学完成相关课程并通过考试，才能进入集中培训阶段。 I-Learning平台上的课程随着业务的变化会不断地进行调整。在业务发展过程中，如果需要增加某些具体的知识，马上在学习内容中就会体现出来。如果说业务的发展不需要某些知识了，那就在学习内容中马上替换掉，及时刷新，不会出现滞后。
2） 集中培训 。集中培训的内容 一般分为三类 。
一、讲师引导。 这部分内容一般只 占20%左右的时间 ，都是由 具有丰富实战经验的管理者 或者业务专家来进行引导，带着自己的实践经验为学员授课和分享知识。
二、案例研讨。 这部分内容一般会 占30%左右的时间 。在华为的集中培训期间，晚上时间一般都会被利用起来做案例研讨，由引导员引导学员集中研讨具体案例。 案例主要来源于两方面： 一方面是教材中的相对通用和典型的案例，有成功案例，也有失败案例；另一方面是学员自身的案例，也可能是在课前收集的案例。华为的案例教学方法不是自己发明的，而是 基于美国的哈佛商学院和毅伟商学院的案例培训方法 ， 发展出了自己的案例教学逻辑 ，包括案例写作方法、案例教学方法、案例学习和研讨方法等。
三、模拟演练。 还有 50%的内容 是学员在课堂上进行研讨以及模拟演练。比如销售项目运作管理的培训，在课堂中就会搭建相应的沙盘， 采用角色扮演的形式 在课堂中进行模拟演练。这些沙盘都是根据实际业务进行建模和抽象出来的。
3） 实践检验。 在集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践集训时学到的具体知识、技能等， 通过具体实践固化行为 ，同时会要求结合培训课程进行总结和输出。在实践检验中，部分岗位还会根据任职资格要求为“铁三角”中每个成员 指定导师 ，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。
4） 述职答辩。 经过一段时间的实践，每个学员都需要对自己所学的知识和实践经历进行 总结回顾 ， 并撰写感想、收获、领悟、建议等，最后是答辩 。这些总结一方面要从业务的角度来阐述自己的实践成果，另一方面是从思想文化也就是价值观的角度来阐述。那些在业务和思想上都过硬的员工 将会被打上标签，有机会得到迅速的提拔和晋升。
5） 持续学习。 答辩完成之后，公司会通过I-Learning平台持续推送 更高一阶的课程、案例 来帮助员工持续学习，不断提高。
4/ 用最优秀的人培养更优秀的人
1）华为走上讲台进行培训赋能的大多是 业务专家 或者 由业务专家走上管理岗位的 管理者。
任正非 曾经说过， 要找会开航母的人来教开航母 ，不然就触礁了。华为要求走上讲台的 讲师一定是具有实战经验的 ，并且每年都会选拔一些有成功项目经验的人开发课程、走上讲台。 走上讲台的一定是最优秀的人 ，这些最优秀的人要承担责任，要给公司培养更优秀的人。华为的 兼职讲师库师资非常丰富 ，管理干部、业务专家基本上都要走上讲台授课，他们走上讲台也代表了公司对他们的认可，他们就是最优秀的人，同时也希望他们去发出更多的光芒和热量去培养更多更优秀的人。开发课程和授课也是讲师们在任职专业贡献方面的重要输入， 支撑其任职资格考核。 一个骨干员工或者管理者如果没有课程开发的输出，或者没有培训授课的记录，他的职业发展前途就会受到影响。
另一方面，专职培训老师也需要不断加强对业务知识的理解和学习，深入业务一线进行实践，参与到具体的业务项目中。 通过在项目当中的磨炼加深自己对公司业务的理解 ，从而在课程项目设计、内容开发、授课和引导的过程中与业务贴合得更紧密。
2）华为认为 最大的浪费是知识和经验的浪费 ，因此在实践中逐步建立起一个有效的 知识管理平台和案例库 。
华为有一个非常庞大的案例库 ，每个员工都可以在上面发布和分享案例，然后由专家和其他员工进行点评、点赞，讨论互动。优秀的案例经过评审之后，管理人员会在内部进行推广宣传，甚至 有些案例会被选入培训教材中 ， 作为教学案例使用 。对于提供优秀案例的员工，华为内部设计了各种物质激励或精神激励，来促进大家对案例库的投稿和建设，甚至在一些岗位的任职资格里也 强制性要求升职评估时需要对案例库有一定的贡献 ，以保证案例库有充足的资源。
3） 教精神、教方法重于教知识 ，“精气神”的打造在华为“铁三角”的培训中是不可缺少的模块。
不管是新上岗“铁三角”员工的培训，还是营销管理干部的上岗培训，华为都会安排至少一周的基础培训。 培训内容主要有三个方面： 一是体能训练和军训，培养员工不畏艰苦、勇于挑战、团队协作的精神；二是企业文化学习和研讨，要让每位员工真正理解和领悟公司“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，并结合自己的工作开展研讨；三是让每个员工理解公司当前的形势和自己应该承担的使命与责任，特别是树立“铁三角”团队 必胜的信念 ， 对胜利充满渴望 ，敢于追求，永不言败！ 赢得一个项目有两次，第一次是在内心中，第二次是在现实中。
5/ LTC流程：“铁三角”运作的重要保证
从表面上看，“铁三角”销售法是 一种销售战术 ， 但究其本质 ，是华为在过去十多年里一直提倡的 流程型组织在客户端的具体实现模式 ，更是“以客户为中心、为客户创造价值”经营思想的具体体现，而且 这种模式适用于绝大多数现代企业。
说到“铁三角”销售法，LTC流程便是一个绕不过去的话题。 “铁三角”是销售一线最小的作战单元 ，也可以理解为 最小的经营单元 。所有的业务都是有流程支撑的，这个流程打通了 从发现销售线索到机会点，再到完成交付与回款 的全过程， 也就是所谓的LTC 。依托LTC流程，可以高效推进销售业务的效率，有效提升项目成功率，而“铁三角”则各自带动中台和后台的资源来服务客户，为客户创造最大的价值。
LTC流程与“铁三角”
从图中可以看出，LTC流程就是 从管理线索到管理机会点，再到管理合同执行 的主业务流程。也就是说， 首先要重视市场研究和前期拓展 ， 收集和生成项目线索， 然后 形成机会点 ，发展成与客户的合同，通过合同执行把产品和服务交付给客户，实现客户价值创造， 客户为获取到的价值而支付 ， 企业把款收回来，最后关闭合同 。这是一个完整的价值创造的端到端流程，而 运作这套流程的主角就是“铁三角”销售团队。
打个形象的比喻，如果把LTC流程比作一条高速公路，那么与 线索、项目、合同、订单、产品和服务 相关的信息、数据和规则，就是奔驰在这条高速公路上的车辆。既然是高速公路，必然会存在相关的交通 规则 以及交通 管制措施 ，而作为“铁三角”销售团队中的每一个角色，就好比不同车辆的司机，自然需要遵守这些规则，才能从甲地平安到达乙地，顺利完成整个运输过程。
LTC流程管理，目标是对准客户的业务流程，拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成 ，构建起整套以客户为中心的LTC流程架构及体系。
LTC变革目标是实现客户价值创造
华为经过7年的LTC变革方案开发和试点，提升了作战能力并支撑商业获得成功，那么 华为是如何构建起 一套简单、有序、有效 并适应大客户服务的LTC 业务管理体系的呢 ？
华为的LTC变革设计，聚焦在 组织能力 的提升和 管理体系 的改进，目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位，构建起一套集成LTC 规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台，使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术， 组成全球运营的IT数字化系统 ，从而实现客户价值创造，保障客户更满意、运营更高效。
6/ 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队”
常言道：火车跑得快，全靠车头带。而要想让车头马力十足，更多地去负重，就 必须给它足够的动力 。企业的 激励管理，本身就隐含着对优秀人才工作表现的期许 。华为的激励管理，不是普惠众人的福利，而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励。
有很多业内的HR 感叹：“ 华为要挖我们的人很容易，我们要挖华为的人就困难多了 。”这背后，就是华为的 激励管理体系 在发挥作用。华为一直倡导“长期艰苦奋斗”，指的主要是精神上的艰苦奋斗，这与物质上的激励并不矛盾。华为 对员工物质上的激励，从来都是非常大方的。
对“铁三角”销售团队的 考核 ，主要包括 合同财务、卓越运营 和 客户满意度 三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况；客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。
华为在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上， 坚持不搞“销售提成制” ， 而是基于目标达成率的“奖金包分配模式” ，即按照“贡献和利润分享制”，再辅以项目奖励， 实现集体与个人的利益平衡。 通过这种方法，企业可以不断 强化“铁三角”团队协作机制 ， 摆脱个人英雄主义 ，走向团队共赢，实现共同目标。
华为还一直坚持 短期激励和长期激励相结合 的原则。短期激励一般是指即时激励和项目奖金，上面案例中发给参与攻克空白拓展市场的“铁三角”团队的 700 万元 ， 便属于短期激励 ，这种 及时雨的形式 会更加激发员工的奋斗精神。而于2013年 再次发给该团队的1000万元 激励是面向未来更大的市场机会的， 不是面向过去的奖励 ，属于长期激励的范畴，有助于强化“铁三角”团队的长期经营意识，实现短、中、长期利益的平衡。
需要强调的是 火车头对销售团队的作用 ，不仅仅是推，也不仅仅是拉。所有考核和激励的目的， 是让每节车厢都能成为动力源 ，协同一致；要让大家脚踩风火轮，三头六臂，生龙活虎，各显神通，让团队中的每个人都敢于争先，勇于争先。
请记住， 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队” 。学习“铁三角”销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司， 没有“我们”“你们”“他们”，只有“我们”，客户也只会记住你公司的名字。
四、商店和超市打折背后的秘密
一 先说返券
每次返券活动之前是我们最忙的时候了，要和各品牌洽谈活动期间的价格损失承担的问题，专业术语我就不多说了，有最直白的语言告诉大家吧，返券就是羊毛出在羊身上！！！别以为自己占了大便宜！！！！！
举例：100返50元，从表面看，是打5折，朋友们都疯狂去购买，其实是打6.7折，花100元买150元的商品，自己算算打几折？100返100，100返60，以此类推，根本没有看上去那么“美”。
商场并没有损失，把压力都给供应商了，让供应商自己想办法承担损失，所以发现没有，在有活动的时候好衣服要不就是没有，收起来了，要不就不参加活动；或者拿出积压的商品来卖，都是旧款！！！！！！！！！
二 打折
北京商场现在是竞争白热化，不打折就没有客流，所以每家商场每周必须有活动，我们商场更是必须天天有活动，都是逼着厂家打折，好品牌不参加，你拿人家没折，得要人家撑门面嘛。倒霉的就是小品牌，老得参加活动，成本那么高，那有那么多利润？？
所以，他们就抬高价格，现在的衣服越卖越贵，其实有很多因素并不是质量提高了，而是因为“赔不起了”
1、Q：问一下，商场活动之前，好多品牌提高原价，再去打折或者反卷，这些内幕确实是没法看出的，看来商场也不会去管，提个几十块钱是非常普遍的事吗？真的是这样吗？
A：你好，你问的问题很有普遍性，但是大品牌是不会提高价格的，只会把好货收起来。因为他们的商品在出厂的时候价签是机打好的，随商品挂出的，所以人工是难以修改的。小品牌就不一样了，他们的商品上面没有固定的机打价格，价签是商场的商品手写价签可以随意修改，而商品上只有成分含量的标识。
举例：ONLY ESPRIT 以及男装品牌鳄鱼 圣大保罗等等这些品牌的商品上都有价钱，其他的要靠自己去发现了，呵呵
需要提醒大家的是，不是所有大品牌都是有好的操守的，好多国产的品牌，尤其是男正装的厂家都是会私自提价的，大家购买的时候，最好在没有活动的时候去采一下价格；或者最简单的，但有可能错杀一切的就是去看看他的商品吊牌上的价钱是不是随商品固定的，如果不是，就有可能在价格上做手脚！但是这样容易主观，因为也不是所有的自己定价的厂家都会改价格的。
你说的提几十元说少了，有的大件衣服会提几百甚至几千，提几十元的很少，谢谢大家的关注，我会继续为大家解答的，还有一些情况我会慢慢给大家介绍，只要关注就好了。
最后还是和大家说：钱要花在刀刃上。
2、鞋的利润更大，除了运动鞋，运动商品的利润相对小一些。一般鞋的价钱是加的是成本的4倍以上，有的鞋子更是从类似于大康这种批发市场直接进的。鞋是商品暴利中的暴利，我们国内的鞋一般都在广东加工，无论大小品牌，有的甚至是从一条流水线上出来的，就是贴的商标不一样罢了！
鞋的利润是很大，但也没有达到一本万利的程度。鞋的成本基本都是几十元左右，百元的就算贵了。大品牌贵，有很多原因是因为鞋子是成品进口的，贵在手续上；国产的鞋子贵是因为皮子是进口的、设计、运费上·······科技含量并不高。
这个真相说出来，JMS或许会失望了，我们大价钱购买的NICK AD REEBOK 等等运动的世界级品牌都是来自我国的广东，只有设计是国外的，鞋子是出自我国劳动人民之手，呵呵。不过，我国的销售额在稳步的提高也引起了外国老板们的重视，去年这些品牌的老总都分别来到中国的流水线和各地的分公司来视察，说明对我国的市场开始了重视和信心！
3、说起到哪买衣服，我虽然在商场工作，但是很少在哪里买衣服，除非内购或者特价品，还有很经典的YY，宝姿什么的。其他的我喜欢去淘，没有固定的地点，我喜欢外贸小店，那里的YY有很多都是从流水线上拿的真品，这些老板真的很灵通，能拿到很多的真品或A货，而且都是新款！
一般街边的小店，我指的只是外贸店，他们的利润一般不高，一件衣服赚个20-50左右，但他们基本上是不砍价的，因为标价就不高，所以在明码标价的外贸店基本不会吃亏，至于精品，就要靠MM的好眼力和对时尚坐标的把握了！
4、关于产品质量，我可不敢苟同，大商场DD就是好的，不是这样的！有很多品牌在旺季或者商场搞活动的时候会经常断货，为了救急，就从动物园、木樨园等批发市场进货，把自己的标缝上去就是了。在我们商场搞活动的时候，在客人摩肩接踵的时候，就有一些品牌的导购和业务在我们的办公区贴标的场面~~~~~~~真不敢往下想，不知道谁又该挨宰了！
而有的品牌干脆直接从那里进货，他所有货架上的货品都是批发来改的标，因为他们的实力小，没有自己的加工厂和设计师，只有这样才能暂且生存，而生存下来了，就意味着有可能缔造自己的品牌王国！
我们有很多大品牌都是这样起家 的，他们的老总当初是骑着三轮自己送货的！！谁能够做的大，就要靠智慧和运气了！
每个商场的活动都不一样，而消费者不可能全部掌握，我们每周都要出去调研，看看周遍竞争店的活动情况，然后再回来制定自己的方案，厂家叫苦不迭，谁不心疼呀，都是钱呀！！！但是又必须参加活动，只有自己来解决利润的问题了！
5、想在北京开个服装店，也容易也难。一般北京MM自己的小店都去动物园进货，因为自己还没有能力认识那么多生产厂家，只能去那拿货，那里的商户是直接从沿海城市进货，流水线进货，所以价钱还是很公道的，所以，想开店货品是不成问题的。但是一定要有捕捉时尚的眼光！有些品牌是专有采购的专职人员，因为专业所以事半功倍，销量很好。
6、专柜小姐私自打折的问题是我们严抓的，发现了要重罚的！！！是的，每个品牌的导购员都有打折的权利，有的多有的少。比如：ONLY VERO MODA 杰克琼斯，他们是一个公司的，因为他们的加工厂就在天津，成本很低，内购都是5折，仅限他们公司的员工，但对外是不说那么低的，因为有好多人托他们买衣服，就说成7折甚至更高。他们公司管的严，所以在销售的时候导购并不会给顾客打折，因为他们也不会为没有销售而发愁！
但一些小品牌就不同了，他们如果不用价格吸引人，那就没有竞争力了，一些名不见经传的牌子，也就是标价不规范的牌子，导购也是一些年龄大、外地的为住，他们就不象我们北京女孩没有生活压力，它们拼命卖货，有时候能打起来！！！
就这样，经过和经理的商议，给她们一个底价，比如：一件1800的大衣，经理说你最低卖1000，那么卖多少就随她们自己了。这些导购还经常借此来自己赚差价，举例：还是那件衣服，卖了1500，给经理报帐卖了1000，然后自己找个熟人冒充顾客，说退衣服，开好小票退出1500，然后再自己入一个1000，这样把帐平了，自己还能赚到钱。
其实这些行为她们经理都知道，那有什么办法？又不能天天盯着她们，只能这样了。我就捉到过几个导购干这事，最严重的一个从一件12000的皮衣中做手脚，要独吞6000，你们说利润多大？那还是意大利的牌子呢！！
然后这个人被开除了，还扬言要找我什么的，后来不也乖乖走了，因为我完全可以带她去派出所的，这是商业贪污！！！
这是个安徽姑娘，还很漂亮呢！不过我理解她，一个人在北京多不容易！！
还有呀，我就不明白ONLY什么的YY怎么那么受欢迎，她们的成本特低，在天津积压品都论斤卖！我们好多供应商朋友都买过好多呢！
他们是丹麦的公司，我承认她们的设计时尚，但是我就觉得有点夸张，款式和定价都夸张，她们的店长一个月好的时候能拿个4000-5000，平时也2000-3000，高层就更别说了，还有车马费什么的，待遇很好，谁让人家销售好呢！
我就不喜欢她们的YY，有几件都是朋友送的，也没怎么穿过，过几天再给大家讲讲他们的价格规律，希望大家关注。
7、ONLY的设计很时尚，前卫，在北京的每家商场都卖的很好！在一个40平方米左右的服装厅一个月的销售在40万以上，在SOGO她的特卖十一期间曾经创造过一天50万的佳绩！！（在6层特卖场）在我们店的面积是30多平米，做100返100活动的时候的业绩做到过一个月80万！！！
8、艾格最早上市是在上海，他们北京第一家店就是在我们店开的，当时的销售十分不好，因为我们北京人和上海人的审美观点不一样，所以当时两地的销售差距相当大。在我们楼层的经理和主管们的协助下，他才慢慢的掌握了北京消费者的审美观，市场慢慢做大，一直到现在。
他们公司还代理：WEEKEND JESSICA COLOUR 18 EPISODE的衣服！都是一家的买卖。
他们的商品定位是我们协商过很多次的，建议他们不要这样大幅度的打折，可是由于种种原因和商品数量太多，就这样一直打下去，他们的销售额也直逼ONLY呢！！
所以，他们公司的经营理念就是这样，那我们就等他打折再买吧！
哈哈！多几个这样的牌子对我们不是更好？
9、在商场买东西，季节性比较强，夏装6、7月开始甩；冬装2、3月开始，大家掌握好时间就行了！说起买YY的好地方，我喜欢外贸店，但是想买到精品，自己一定要多YY有鉴别能力，多看看时尚类的杂志也有帮助！我在小店淘到过好多精品呢！其中有一件ESPRIT的YY，我刚买完，拿着他SOGO，一看货架上和我买的YY一模一样！！好有成就感！SOGO卖298，我花30买的！哈哈哈！！！兴奋！！！！！！！！！！！！
我家就住虎坊桥，我们那有2、3个小店真是不错，就开在稻香村旁边，很好找！我还去动物园！那里有外贸批发的摊位，我就去那泡，因为买的少人家不卖呀，我就磨，有时候实在不行就自己一样颜色拿一件，因为有的小件也不贵，加起来还没有商场一件YY贵呢！
10、NICK内购现在只能打8折，原来还能打7折，自从百丽公司接管以后就连8折都不轻易打，所以现在买NICK的内购是很难的，一般买不出来，谁让百丽那么牛呢！！
11、我们买到的化妆品有许多都是沟对过的，半瓶原品半瓶是到国内后灌进去的！！所以很多朋友从国外带回来的一模一样的化妆品国外的效果要好的多！
而且商场有很多也都是水货，有的是从香港带回来的还有那里的店标呢！撕下去就直接上柜销售了。
利润就不言而喻了！
12、百丽内购7折，打的越低买越好，价格都是炒出来的。PORTS的内购是8折，NIKE8折；ADIDAS7折，戴安芬和爱慕的内衣8折；瑕步士5折，呵呵，认识这些品牌的公司的人就可以买到了。天美意和美丽宝是一个公司的，天美意的质量并不是特好，还是美丽宝的好一些，哈森的是国产的，一般，质量还可以。nick360是和G2OOO U2 酷 一个公司的，他们内购很低，甚至可以5折！
13、内衣还是国外的牌子好，好在设计上，穿着很舒适！一些熟知的品牌的内衣也走形，这很普遍，严格的说，内衣穿上2年就不要再穿了，我的内衣基本都是比较贵的，但是也走形，胸托的钩也出来，所以就选自己喜欢的就可以了。
14、nick360和NICK没有关系，根本不是一个公司的！虽然都和NICK有关，但是2者没有关系，NICK是百丽公司代理的，NICK360是上海和缘公司代理的，别弄错了！！
15、E-land内购6折，YY不错，就是太贵了。G2000还有他旗下的U.W.M 和U2都是一个公司的，也是广东产的，内购是6折，休闲为住，销售还不错，他们内部有个大调整，可能采购的眼光不如原来那个好吧。黛安芬内衣的内购价8折，他们的活动最低也就7折了，用券买（买别的DD返的券买）值！阿桑那和a02的yy是珠海产的，内购7、5折，A02的YY比阿桑那要贵一些，而且设计更加国际化，不错的！瑕步士内购5折，他和ELLE的鞋子是一个公司的。swatch内购8折，商场管理层能买到6折；施华洛世奇的水晶我们店没有，都应该有内购。 SK2的内购价
8折，他们基本不参加活动，是呀，我有很多同事用SK2都是8折买的
原西四珠宝批发那进的（前几天已拆），然后拿到柜台把价钱抬高，就这样，同样成色的DD在商场就很贵！！！举例吧：谢瑞麟的内购才4折！！！有的内部的清货连4折都不到！！！！
17、看见有个JM的贴子说在安贞华联购物如何上当，其实在北京，返券最实惠的就是SOGO、中友和新世界了，华联是返券容易用券难，JMS自己去比较一下就知道了。我可没有给任何商家做广告，就是想帮大家省钱，十一购物还是实惠的，活动力度都大！
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